Cuadernillo de Apuntes

A D M I N I S T R A C I Ó N

¿ Qué es y en que consiste la Administración?

- Proceso actividad
- Disciplina acción
- Técnica
- Arte

Necesidad de que exista en cualquier organización.

Desempeño administrativo. Eficacia eficiencia medio idóneo. Medición de que tan eficiente o eficazmente los organismos planeados.

Eficiencia – indica como hacer las cosas correctamente (modo de la acción).
Eficacia - hacer las cosas correctas (características de lo que se va hacer, lo del momento). Es la aplicación de la eficiencia


Proceso Administrativo.
Serie de etapas o pasos ordenados que nos llevan al logro de un objetivo , predeterminado. Esto nos lleva a que las actividades que realicen sean sistematizadas (ordenadas).


Según Reyes Ponce
- Prever - visualizar, anticiparse, ver que voy hacer
*Planear - plan, programas , políticas.
*Organizar - div. De trabajo, estructura que cosa c/quien
- Integrar - poner en contacto los recursos
*Dirigir - encaminar, orientar acciones, delegación de autoridad de acuerdo con lo planeado. (debe estar presente en todas las etapas).

Toma de decisiones estar presente en todas las etapas.

La empresa es una Sistema Abierto (teme influencia interactua del medio ambiente)
tiene subsistemas suprasistemas.
- El medio ambiente tiene "fuerzas" que presionan a la empresa como la tecnologia la economía, política, cultura, medio ambiente fisico y social sobre ellas la empresa tiene un control indirecto pero le afectan directamente, y por lo tanto se tiene que adoptar a ella, enfoque de controversias.

Hay otras fuerzas sobre las que la empresa si tiene control, como la calidad fuerza de trabajo, clientes del proveedores, publicidad.

Cuantas secretarias de Edo. hay y cuales son según el Código de comercio cuantos tipos de sociedades hay.
Cuales son las empresas paraestatales.
¿ Cuantas cuántas Organizaciones de tipo cultural hay públicas


ORGANISMOS SOCIALES.

Es un entidad formada por personas que se agrupan voluntariamente o porque una autoridad así lo delimita.

1.- Sirven a la Sociedad
2.- Tiene un objetivo o fin común
3.- Preseivan el conocimiento.
4.- Proporcionan al indv. Desarrollo profesional carrera

Según sus fines y propietarios
Se div. En públicas y privadas.
Públicas - Federales - Centralizadas - Paraestatales - estatales - Municipales.
Fed - cumple con el objetivo del bien común yn el dueño es el gobierno.
Centralizados -


Secretaria de Gobernación

Relaciones Exteriores.
Hacienda y Crédito Público.
Comercio y Fomento Industrial.
Agricultura, Ganadería y Desarrollo Social.
Comunicaciones y Transporte.
Salud.
Reforma Agraria.
Marina.
Defensa Nacional.
Trabajo y Previsión Social.
Turismo.
Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca.
Minas e Industria Paraestatal.
Contraloría General de la Federación.
Desarrollo Social.
Departamento del Distrito Federal.

Paraestatales - 51% Gobierno Y 49% Particular, Pmex, CFE, ffcc, ahm.
Estatal - tiene inteligencia en cada estado.

PRIVADA.- empresa - es toda entidad socieconomica que persigue un objetivo o fin lucrativo, comercial se divide en pequeña, mediana y grande. Esta hace de acuerdo al Número de empleados, capital, social, recursos. Objetivo, utilidades, % de crecimiento.

Fines no comerciales.
De servicio, culturales y recreativos, religiosos, políticos, gremiales, otros. De Servicio Social - AA, NA, DA, APAC, AMANC.
Culturales - INBA , INAH, CNCA, CONACYT.
Religiosos - Episcopada Mexicano, Seminario, Conventos.
Políticos - Partidos Políticos .
Gremiales - Gremios, Sindicatos.
Otros - Consejo de Alumnos.

Según Sector Económico.
Sector Primario - actividad primaria que se genera en el país como : Agropecuaria, Forestal, Apicultura, Avicultura.
Sector Secundario - Se divide en industria extractivo, Industria de Transformación.
Sector Terciario - Servicios, Hoteles, Restaurantes.

Según se forma Jurídica.
Soc. En nombre colectivo, soc. en comandita simple.
Soc. de iesp. Limitada, soc. anónima, soc. en comandita por acciona, soc. Cooperativa, soc. de capital variable.


Sociedad Civil.
3.- los Organismos y la productividad.

Productividad :
Producción: factor que nos dice cuantos productos, insumos obtenemos con determinado número de consumos , minimizar costos, maximizar utilidades.

Para lograr Producción en recurso humano se necesita:

- Ubicar a la persona en el puesto idóneo, capacitarla.
- Uso adecuado de la Tecnología de vanguardia
- Fijación de estándares.
- Incentivo.
- Ambiente de trabajo adecuado.
- Identificación con la empresa y el puesto.
- Tipo de liderazgo.
- Comunicación .


EL PROCESO ADMINISTRATIVO.


Para Fayol - planeación, Mando, Coordinación-Organización-Dirección Y control.

Coordinación - Elemento de Organización que consiste en establecer armonía entre las diferentes actividades que realiza una empresa para facilitar su funcionamiento y que el logro de los objetivos.

9.- Uiniversalidad del proceso advo. Presente en todo el mundo.
Etapas aceptadas en todos los ámbitos esto para sistematizar y dar una vida a las cosas.
Admon = todo Proceso = partes


LA PLANEACION
1.- Importancia de la planeación.
a) Función básica.
b) del Latín Planum.
c) Posición actual - posición a la que quiero llegar.
d) Establecer objetivo - medios.
e) Planeación vs control.
f) Planes.

2.- Cuadro los planes como cimientos de la admon.

3.- Principios de la planeación.

1.- Planeación - cimientos de proceso que nos va a llevar al logro de un objetivo o método.
- Fijar sus objetivos.
- Estipular un tiempo.
- Punto de perdida.

a) Etapa inicial del proceso advo. En la que le fijan objetivo de todo tipo y los medios para lograrlos.

b) Del latín planum - fijo, sin bordes, llano = fácil.

c) Debo analizar la posición que tengo actualmente y adonde quiero llegar.

- Elegir los medios idóneos para el cumplimiento de los objetivos.
- Debemos ver también la posición de la empresa y de la persona en la sociedad.
- Debemos analizar como esta la empresa en relación con la competencia.
- Debemos tomar en cuenta las limitaciones que como empresa tenemos.
- Debemos analizar las oportunidades de desarrollo, el análisis del entorno.


Una técnica de análisis es la cruz de partes


Debilidades Fortaleza Entorno interno
internas internas


Oportunidades barreras de
de entrada Ambiente externo.
negocio


Control
e) Acción

Planeación


La planeación está íntimamente al control y este se tiene que aplicar no solamente cuando vayas a llegar a tus objetivos.

2.- Los planes como cimientos de la administración.


Que tipo de estructura
Planes necesarios organizacional debo tener
objetivos - para Organización
Como lograrlos decidir…
Que tipo de persona
necesito y para cuando Liderazgo

Brindar las adecuadas
normas para el control Éxito
de las actividades

3.- Principios de planeación
a) principio de factibilidad
b) principio de objetividad
c) principio de cuantificación
d) principio de flexibilidad
e) principio de cambio de unidad
f) principio de cambio de estrategia.

a) Los objetivos deben ser alcanzables y reales.
b) Los objetivos deben ser concretos (delimitar bien lo que queremos).
c) Que los objetivos se puedan medir.
d) Que los objetivos se adapten a la circunstancia.
e) Una vez que haya ocurrido el tiempo en que tienen que cumplir los objetivos pueden o deben cambiar (cambios de entorno).
f) De a cuerdo a la situación que el entorno nos presente, podemos cambiar de estrategia o la forma de llegar.

Objetivos = enunciados escritos del lugar al que queremos llegar.

Forma = Fondo =
a) Claros a) Conocidos por toda la organización
b) Sencillos b) identificación hacia el objetivo del
c) Específicos c) Mediable, cuantificable.
d) Concreto d) Compatible
e) Comparable f) Flexible

Los objetivos pueden ser:
a) a corto - bimestrales, trimestrales, semestrales
b) a mediano - anuales, 2 años
c) a largo plazo - 5 a 10 años
planeación - Estrategia.
Por fijo o permanentes
por cierto penado de tiempo.


1.- Objetivo Socioeconomico
2.- Misión - razón de ser de la empresa
3.- Objetivos generales
4.- Objetivos particulares / específicos
5.- Objetivos Regionales
6.- Objetivos por unidad
7.- Objetivos personales

1.- Misión es permanente - razón de ser de la empresa
2.- Meta - hay que cumplir vanos pobjetivos
3.- Objetivo.

Verificabilidada de los objetivos

objetivos cuantitativos .- mejorar utilidad en el ejercicio de este año 1995.
Objetivos cuantitativos expresados en medidas - alcanzar un 12% utilidad sobre la inversión en el ejercicio de 1995.

Se dificulta marcas obj. Cuantitativos en el área de recursos humanos
Objetivos cuantitativos:

general de ejecutivos implementar programa de elementos esenciales para lograr la eficiencia empresarial de julio 95 a diciembre 95 con una duración de 90hrs. deben aprobara e 90% .

Ejercicio
Instalar en equipo de computo que reduzca tiempos improductivos y tareas innecesarias para reducir el proceso en 50% del tiempo actual cuya planeación no se lleve más de 2 meses y el costo no rebase el presupuesto asignado al área.

g) Redes de objetivos
El conjunto que forman la dif. Objs. Que conforman la empresa comenzando por el objetivo general después la objs. De área, depto. , sección, estos objetivos deben ser compatibles.

h) Conflicto de objetivos - surgen si no son compatibles los objetivos de las diferentes áreas, depto. secciones y también cuando tus objetivos personales no son compatibles con las de la empresa.

i) Fijación de objetivos.
Para fijar objetivos se deben tomar en cuenta:
1) Situación en el ámbito social, empresarial que la empresa quiere tener , si quiere ser rentable, si solo le interesa su imagen, si quiere ser productiva, competitiva, ecológica, participación de mercado posicionamiento.

2) Su forma interna o forma de administrarse, estructura, personal capacitado, presupuesto amplio, comunicación, puesto tecnología adecuada - proceso y técnicas.

3) En base al personal
diseño de puesto eficiente , estructura de sueldos adecuada, valores personales, capacitación calidad humana iniciativa imagen personal.


Plan - línea acción rotura

j) Políticas
1.- Lineamientos de acción que establecen parametros para la toma de desiciones estableciendo limites y un marco de trabajo, es un tipo de plan permanente.

Ejemplo:
En Bimbo, Macdonalds, identificaciones en discos - Permiten establecer criterio (N.R.D.A.)

2.- Importancia permiten que la toma de decisiones sea efectiva.

3.- Forma de establecerlas
Las establece la alta dirección a través de un conceso. Hay políticas donde toda la empresa (generales). Y con nivel jerárjico tiene sus propias políticas.

4.- Propósito.
Marcar una pauta, tener control de una empresa, imagen corporativa, toma de decisiones eficaces.

5.- Tipos.
- Expresar - son por escrito , contenidas en las manuales de políticos.
- Implícitos - no están escritos pero se cumplen.

k) Reglas o normas
Son lineamientos, obligaciones, específicos, escritos. Delimitan formas de actuar de los miembros de la organización maraca lo que se puede hacer y lo que no.

Ejemplo: horario, prohibiciones "NO FUMAR"

1) Propósito
disciplina , mayor control.

l) Procedimientos.

m) Serie de pasos para llegar a algo, para lograr un fin.

Conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren periódicamente. Son un tipo de plan permanente que establecen parámetros que nos permiten llegar a un fin.


Ejemplo: Operación Transporte Almacenaje

Propósitos
- Realizar correctamente el trabajo
- Evitar conflictos
- Ahorro costo y tiempo
- Seguimiento de la línea adva. - proceso
- Que se conozca por toda la organización.

m) Programas
14) Concepto
15) Propósito
16) Esquema


1) Es un tipo de plan que abarca una secuencia de actividades operativas y especificas en las cuales el orden y el tiempo son factores importantes al igual que la unidad área a depto. que deba cumplir con esas actividades.

Un programa nos proporciona:
a) Actividades
b) Orden , secuencia
c) Tiempo
d) d) Responsable de las actividades


2) - Lograr un objetivo
- Optimizar recursos y tiempo
- Control

La gráfica de gantt en auxiliar de los programas.


Con el programa tiene objetivo que su tiempo especifico

h) Proyectos.
Es un tipo de plan que forma parte de los programas y que puede abarcar un periodo largo o corto de tiempo.
- Modernización de Ferrocarriles (largo plazo)
- Diseño de un huevo empaque (corto plazo)


o) Presupuesto.
Es un planteamiento formal y cuantitativo de los recursos designados para llevara cabo programas o proyectos específicos en un periodo determinado. Es un medio de control que especifica los recursos financieros reservados para determinadas actividades.

Tipo de Presupuesto.
a) Fijos - no cambian (renta, predial, impuestos)
b) Variables - están sujetos a variaciones (materias primas)
c) Base Q - no se basan en otros anteriores.



* Proposito abarcar actividades o periodos de tiempo más corto, ver hacia el futuro, actividades que permitan la expansión.


Estrategias

a) Concepto
b) Tipos
c) Perspectiva

a) Determinación de metas y objetivos básicos de la empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas
Quiere hacer
c) Perspectivas
Como hacer

b) Tipos:

3) Estrategia corporativa - cuando una empresa

Maneja varias líneas de negocios - (actividades especificas muy diferentes dentro de un corporativo)

2) Estrategia para línea de negocios para que 4 líneas de negocios capaz como va actuar como se va ha administrar

3) Estrategia por línea de productos - con líneas de negocios capaz como va a manejar cada línea de productos.

Corporativo

Parte unificadora de un conjunto de empresas que las causa hacia los planes de cada de estas empresas para la realización de un plan global .

Líneas o Unidades de Negocios

Es una división o cualquier centro de utilidades del corporativo que comercializa un conjunto específico de producto y/o servicios a un grupo especifico e identificado de clientes.

Una unidad de negocio compete con un conjunto preciso de competidores y es posible llevar acabo una reparación de sus ingresos , sus costos de operación , sus inversiones y los planes estratégicos.

Estrategia a nivel corporativo

Es formulada por la alta admon. Con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de negocio.

Factores que debe tomar en cuenta el corporativo:

1.- Posición en el mercado
2.- La innovación
3.- Productividad
4.- Recursos Físicos y financieros
5.- Rentabilidad
6.- Desempeño y desarrollo advo.
7.- Desempeño y actividad de los trabajadores
8.- Responsabilidad pública

Estrategia para líneas o unidades de negocios

Se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio en particular . la estrategia debe apegarse a como satisfacer su mercado y como debe conducirle el negocio en si mismo.

Estrategia por línea de productos

Dentro de las líneas o unidades de negocio, existen productos y/o servicios que requieren una estrategia especifica y delimitada.

Estrategia Funcional

Crea el marco de referencia para la administarción de las funciones como Mercadotecnia, producción, finanzas, recursos humanos, inves. Y desarrollo, etc.

Clasificación de Koontz y O´Danell
El Proceso de Planeación
Incluye fijación de objetivos y metas y el dueño de estrategias.

1.- Estar consiente de la oportunidad - prever
2.- Objetivos o metas
3.- Considerar las premisas de la planeación
4.- Identificar alternativas - buscar recursos alternativos de acción
5.- Comparar las alternativas en razón de las metas buscadas
6.- Seleccionar una alternativa
7.- Formular los planes necesarios
8.- Expresar en números, los planes mediante la realización de presupuestos

1) Prever opinión en base al mercado, competencia a nuestros puntos fuertes y débiles.
2) Donde queramos estar, cuando lo queramos lograr, que queramos lograr.
3) Suposiciones de la planeación, sobre el medio ambiente ( lo que queda presentar), en que medio ambiente - interno o externo - operarán nuestros planes?
4) Cuales son las alternativas más provisorias en cuanto al logro de nuestro objetivo.
5) Evaluación de cursos alternativos, buscar que alternativa nos dará opinión alcanzar metas conjuntas más abajo y con mejor beneficio
6) Seleccionar el curso de acción que requerimos por la decisión
7) Dar apoyo para llegar a nuestro objetivo (capacitación) presupuestos, programas , políticas.
8) Desarrollar presupuestos tales como volumen y precio de ventas, gastos de operación, gastos de capital por equipo .

Proceso de la Planeación
James Stoner

1.- Formulación de metas y objetivos
dirección que voy a lograr

2.- Identificación de los objetivos y estrategias actuales que estamos haciendo para lograr lo que queremos, como a través de ….

3.- Análisis ambiental.
Involucra el conocer los cambios que influirán en la empresa de acuerdo a factores económicos, políticos, tecnológicos, culturales, gubernamentales, situación de l acompetencia, proveedores y clientes , análisis de recursos. Este análisis es necesario para determinar ventajas y debilidades de la empresa frente a sus competidores actuales, futuros.

5.- Identificación de riesgos y oportunidades estratégicas, le permite a la empresa estar preparado para afrontar problemas que se le presenten y las oportunidades estratégicas permitan que se desarrolle.

6.- Determinar si se requiere un cambio estratégico cuando se presenta una brecha de desempeño que es la diferencia que existe entre los objetivos establecidos y los resultados obtenidos con la estrategia actual.

Las brechas de desempeño pueden surgir por 5 aspectos:
1) Objetivos complicados
2) Un desempeño que no corresponde con las espectativas.
3) Cambios inesperados en el ambiente.
4) Una perdida o un ojo indebido de rec.
5) Un mal diseño de estrategia.

7.- Toma de decisiones estratégicas. Involucra tres aspectos:
1) Identificación de alternativas estratégicas - nuevos mercados, rediseño de producción reducción de costo.
2) Evaluación delas opciones estratégicas:
- revocar la existencia de políticas y objetivos congruentes.
- Si la empresa es capaz de producir los resultados que se esperan.

3) Selección de alternativas estratégicas - seleccionar las alternativas que mejor respondan a las capacitaciones de la organización.

8.- Puesta en marcha de las estrategias . incorporar las estrategias a las necesidades diarias de la organización.

9.- Medición y control de progreso.
Preguntarse si la estrategia se esta llevando acabo como fue planeada y si se están logrando los resultados deseados.

La toma de decisiones como tarea central de la planeación.

Toma de decisiones - proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de u problema especifico para aprovechar de la mejor manera.

Problema
Situación que se produce cuando un estado de cosas real difiere del estado de cosas deseadas.

Oportunidad
Situación que se produce cuando las circunstancias prevalentes le ofrecen a una organización la posibilidad de ir más halla de sus metas u objetivos.

Naturaleza de la toma de decisiones
Hay 2 tipos de decisiones:
- Decisiones programadas: son aquellas decisiones tomadas de acuerdo con alguna política , regla o procedimiento .

- Decisiones no programadas : Son aquellas que le toman por resolver un problema no habitual o excepcional , Ejemplo: devaluación , quiebra, huelga.






Proceso Según Koontz y Weihrich

Pasos de la toma de decisiones

1.- Busqueda de alternativas
seleccionar algo que no se interponga en mis metas

2.- Evaluación de alternativas en base a:
- Factores cuantitativos y cualitativos
- Análisis marginal para comparar factores de costos e ingreso
- Análisis costo - beneficio - encontrar la forma menos costosa de llegar a objetivos.

3.- Selección de alternativas.
Se usan tres métodos básicos:
Experiencia, experimentación ; y la investigación y análisis (comprender el problema).

Existen dos tipos adecuados:
Decisiones programadas y decisiones no programadas.

Enfoques modernos de la toma de decisiones

- Análisis de riesgos .- asigna posibilidades matemáticas a los resultados de las decisiones .

- Arboles de decisiones .- muestra cursos de acción acontecimientos fortuitos.
- Teoría de referencia ,.- toma en cuenta disposición de administradores a correr ciertos riesgos.

Sistema de apoyo a las decisiones (SAP)

Se utiliza por medio de computadoras para tomar decisiones para tareas semiestructuradas.

Proceso Formal de la Planeación
Proceso de toma de decisiones (Según Stoner)

1.- Investigar la situación.
- Definir el problema
- Identificar los objetivos de la decisión
- Diagnosticar las causas
(Para que no se vuelva a presentar el mismo problema).

2.- Desarrollo de alternativas
- Buscar alternativas creativas por medio de lluvia de ideas
- No evaluar todavía.

3.- Evaluar alternativas y seleccionar la mejor
- Evaluar alternativas por medio de tres preguntas:

• Si es factible ; si es una solución satisfactoria al problema o la situación y cuales son las consecuencias posibles para el resto de la organización.
• Seleccionar la mejor alternativa, en base al tiempo e información que se tiene



4.- implementarla y hacer el seguimiento
- Planear implementación - recursos
- Implementar el plan - fijar políticas , programas , presupuestos, etc.
- Implementar el plan hacer los ajustes necesarios y realizar el seguimiento - control.


Planeación Estrategiaca y Planeación táctica

Planeación estratégica
Surge a partir de la 2ª G.M. - inestabiludad su función básica es tomar decisiones en el presente y ver como van ha repercutir en el futuro . toma en cuenta tendencias y el un * enfoque que se basa en el megatendencia análisis del entorno (cruz de porter)y en el análisis de las capacidades de la empresa . * es una tradición ordenada entre la posición que una empresa tiene en el presente y la que quiere tener en el futuro. Es una actitud empresarial, una forma de vida organizacional que responde a la pregunta, que es lo que puede hacer la empresa ahora para llegar hacer lo que quiere .
hace usos del D.O. y del A.P.O (Administración por objetivos )

Características de la planeación estratégica.
1.- y se da en condiciones de alta incertidumbre .
2.- Se da en condiciones de escacer por lo que hay que aprovechar al máximo los recursos .
3.- Tiene un enfoque externo, por lo que considera variables del medio ambiente.
4.- Requiere personas abiertas al cambio, flexibles dinámicas y creativas


Para desarrollar un plan estratégico, la empresa debe tomar en cuenta:

1.- La organización misma
2.- El estilo directivo que maneja
3.- La complejidad de sus procesos de producción
4.- Complejidad del medio ambiente
5.- La naturaleza de los problemas a los que se enfrenta
6.- Propósitos de sist. Dde planeación
7.- Políticas de personal
8.- Normas éticas


Practica de negocio

Postura que tiene la empresa frente a su mercado compras poscionamiento y frente a su competencia.

Estrategia - Plan Técnica - Acción - Planeación Operativa

En parte de la planeación estratégica y es la que establece las acciones operaciones a realizar se aplica en las áreas funcionales

Condiciones Para la toma de decisiones

1.- Certidumbre - condición para la toma de decisiones en la que los administradores cuentan con información exacta, medida y confiable acerca del resultado que darán distintas alteraciones se han considerado . Ejemplo:

2.- Condiciones de riesgo - condiciones en la que los administradores conocen la probabilidad de que una alternativa especifica lleve a largo de una meta o de un resultado deseado del cual no se puede prever el resultado.

3.- Incertidumbre es la condición en la que los administradores se enfrentan a condiciones externas

4.- Turbulenacias condición de la toma de desiciones que tiene lugar cuando cambia con rapidez. Por ejemplo: situación económica inestable, guerra y reseción económica.

PLANEACIÓN

GRAFICA DE GANNT

A)Es un metodo grafico de planeacion y control en el que un proyecto se divide en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cuanto tiempo requiere cada actividad, asi como el tiempo total requerido para completar el proyecto.

B)Fechas trascendentales: punto en la grafica que nos permite hacer analisis de tiempo y de como van las tareas.

C)Partes rezagadas: Tareas o actividades dentro del proyecto que no van con el tiempo planeado, para las cuales yo tengo que ejercer un esfuerzo adicional.

D)La grafuica de gannt se utiliza en proyectos de secuencia ordenada. En donde hay actividades simultaneas.

PERT Y RUTA CRÍTICA

A)Antecedentes

En los años cincuentas la armada de los E.U. crea un sistema de control y planeacion que le permite coordinar actividades y eventos.

PERT

Tecnica de revision y evaluacion de programas que permite planear y controlar eventos, actividades y tareas ademas de establecer la diferencia entre estas.

B)Concepto

Es una especie de analisis de red que emplea estimaciones de tiempo requerido para terminar actividades o tareas contenidas en proyectos complejos.

ANALISIS DE RED: Interaccion de actividades y tareas que en conjunto forman un proyecto especifico.

C)Pasos de pert

1.- Determinar las actividades individuales y generales que contemplan el proyecto.

2.- Determinar las relaciones de precedencia de las actividades que completan el proyecto y determinar las actividades que se realicen simultaneamente.

3.- Establecer los tiempos estimados requeridos para realizar las actividades de proyecto. Estas se pueden realizar de tres formas:

a) La estimacion optimista refleja circunstancias ideales.

b) La estimacion mas probable refleja contingencias normales tales como retrazo de rutina.

c) La estimacion pesimista supone que todo puede salir mal.

4.- Establecer una red PERT en donde se emplean circulos para representar eventos, el inicio o termino de una actividad, tareas y en donde las flechas representan la interaccion de estos 3, generando caminos dentro de la misma red.

RUTA CRITICA

Es el camino mas largo atraves de la red en terminos de tiempo. Se determina al sumar el tiempo que se requiere para cada secuencia de actividades. Las otras rutas reciben el nombre de rutas subcriticas y estas rutas poseen avances y tiempos muertos.


ORGANIZACION.


1)IMPORTANCIA:

Segunda etapa del proceso adsministrativo en donde se divide el trabajo. Se define la estructura de la empresa, se delimitan los puestos: ¿quien y como?.

Los puestos se crean deacuerdo a las actividades propias de cada empresa.

En la organizacion se llevan a cabo las acciones para lograr los objetivos que ya se establecieron.

Es un proceso de 5 etapas:

1.-Enlistar el trabajo que se necesita hacer para alcanzar un objetivo.

2.-Dividir ese trabajo en tareas que puedan ser desempeñadas por individuos o por grupos.

3.-Combinar las actividades de manera logica y eficiente.

4.-Establecer los mecanismos adecuados para integrar los esfuerzos individuales y de grupo.

5.-Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades.

2) ORGANIZACION FORMAL:

Es la estructuctura intencional de funciones y puestos donde se establecen lineas de autoridad y responsabilidad y de comunicacion. Es delimitada por un organigrama.

TRAMO DE CONTROL: Es el nimero de subordinados que puede dirigir, controlar, etc. un administrador.

ORGANIZACION INFORMAL: Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas que se producen espontaneamente y que pueden lograr la armonia en el trabajo asi como el logro de objetivos.

3)SELECCION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

ASPECTOS DE LA ESTRUCTURA:

a)Objetivos y planes

b)Medioambiente en el que se desarrolla.

c)Autoridad o tipo de direccion que se desea tener.

PARA ELABORAR LA ESTRUCTURA:

a)Complejidad (tamaño de la empresa)

b)Formalizacion (deacuerdo a reglas que la rigen)

c)Centralizacion

4)DEPARTAMENTALIZACION

a) DEPARTAMENTO: Es una division definida de la organizacion qyue agrupa actividades similares o que estan dentro de un area especifica.

b) DEPARTAMENTALIZACION: Es el agrupamiento de personas y actividades en un departamento.

c) TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION:

1.-Departamentalizacion funcional.-crea departamentos con base a las funciones de la empresa.

2.-Departamentalizacion por producto.-en ella hay mayor control.

3.-Depaertamentalizacion territorial o geografica.

4.-Departamentalizacion por cliente.-para dar mejor servicio a los clientes.

5.-Departamentalizacion matricial.-se utiliza en proyectos

6.-Departamentalizacion por proceso o por equipo.-cada empresa elige la que mas le convenga y puede combinarla.

5)ESTRUCTURAS MULTIPLES

Las empresas pueden combinar los diferentes tipos de departamentalizacion.

Da mayor desarrollo y mayor conrol.

Para hacer frente frente a la nueva tecnologia y da mayor eficiencia a la toma de deciciones.

6)DIISEÑO ORGANIZACIONAL

a)Es el proceso sde seleccionar una estructura organizacional apropiada para una estrategia y ambiente dados.

b)Dimensiones:

Simple.- compleja (en cuanto a los factores que la componen)

Estatica.-dinamica (productos o servicios que comerciualiza, ambiente comercial)

7)ENFOQUE TASK-TECHNOLOGY (TAREA-HABILIDAD)

a) Estructuracion de la empresa deacuerdo a la complejidad de sus procesos tecnologicos

b) Aspectos:

Se analizan aspectos productivos y procesos tecnologicos:

Produccion por unidad.- estructura sencilla

Produccion en lotes pequeños.-(partes de maquinas)

Produccion en grandes lotes.- (industria automotriz)(estructuras complejas)

Produccion por proceso continuo.-(embotelladoras, cervecerias)(estructura compleja defuinida)

8)AUTORIDAD PODER INFLUENCIA

AUTORIDAD:Derecho que tiene una persona de dar ordenes y la facultad que le da ese derecho para ser obedecido.

La autoridad se denomina poder legitimo. Es concebida por el puesto que se ocupa, por la jerarquia y por las personas en quienes tienes derechgo a mandar.

PODER: Facultad de ejercer influencia:

1.-Poder de recompensa: El que tiene una persona por la capacidad de recompensar a otros.

2.-Poder cohercitivo: El que tiene una persona para castigar o hacerse obedecer sin discucion.

3.-Poder legitimo: Autoridad formal, que es la que tiene por el puesto que se ocupa en una empresa.

4.-Poder experto: El que tiene una persona por su experiencia y su conocimiento.

5.-Poder de referencia: El que tiene una persona por que otros lo imitan.


INFLUENCIA: Cualquier acto o ejemplo de comportamiento que provoca cambios en la actitud o comportamiento de un individuo o grupo.

EQUILIBRIO ENTRE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

La autoridad se delega (ceder, otorgar, dividir, depositar).Para controlar, para una mejor organizacion, para tomar desiciones y la autoridad no se centralice.

RESPONSABILIDAD: Responder.- Grado de respuesta a la consecuencia. Participar de los resultados.

La responsabilidad se comparte.

EQUILIBRIO: El grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidasd.

A>Autoridad >Responsabilidad , a< Autoridad , < Responsabilidad. A mayor nivel jerarquico mayor autoridad y responsabilidad. AUTORIDAD LINEAL, STAFF Y FUNCIONAL AUTORIDAD LINEAL: Delimitada por lineas de autoridad que marca un organigrama. AUTORIDAD STAFF: STAFF.- No es parte de la empresa, colabora con ella, asesora, apoya. En un organigrama se delimita por lineas punteadas correspondiendo al area a la que se asesora. AUTORIDAD FUNCIONAL: Es el poder legitimo o grado de autoridad que se le confiere a cada area de la empresa y que varia segun el tipo de empresa. DEPARTAMENTO DE SERVICIO Areas o divisiones de apoyo a la empresa que puede formar parte de la misma o puede ser externo y en algun momento llegar a formar parte de la empresa. a)COMITE.-Grupo de personas que se reunen con un fin determinado ya sea para tomar una decicion; supervisar una funcion; discutir algo. Tiene diferentes funciones dentro de la empresa. b)CLASIFICACION POR SU CONSTITUCION.- Homogeneos.- Con personas del mismo nivel jerarquico o de la misma actividad. Heterogeneos.- Con personas de distintos niveles jerarquicos. Formales.- Como ejemplo en el que hay una autoridad definida que toma desiciones. Informales.- En el que las desiciones son democraticas. Temporales.- Por un tiempo. Permanentes.- Siempre en la empresa. c)CLASES DE COMITES.- 1)Comites consultivos.- son de consulta, de analisis, de asesoria. 2) Comite desisorio.- para la toma de desiciones. 3) Comite ejecutivo.- es el que se encarga de ejecutar o supervisar alguna actividad de la empresa. d)PROPOSITOS DE LA INTEGRACION DE UN COMITE.- Supervision Toma de deciciones Integracion Asesoria Consultoria Evaluacion Ejecucion Correccion. Los comites trabajan por medio de un concenso, que es una, unificacion de criterios. DISENÑO DE PUESTOS a) Es un proceso que se desprende de la descrippcion de puestos que es enlistar todas las tareas o trabajos que se requieren para cumplir con una funcion. Interaccion de los elementos organizativos, ambientales y conductuales que le permiten a la empresa crear puestos productivos y satisfactorios deacuerdo a sus actividades, objetivos, giro, etc. PUESTO.- Lugar en donde se ubica a la persona dentro de las actividades de una empresa. Involucra una jerarquia, atribuciones especificas, funciones y responsabilidades. ELEMENTOS ORGANIZATIVOS DEL DISEÑO DE PUESTOS.- Son aquellos que se refieren a la eficiencia de un puesto. ENFOQUES.- Enfoque mecanista.- para dividir una funcion en sus diferentes tareas, en los diferentes pasos que involucra esa funcion. Por ejemplo las lineas de montaje. Diseño del trabajo a partir de la motivacion.- para el diseño de un puesto se toman en cuenta caracteristicas de la persona: habilidades, aptitudes, forma de ser, personalidad, grado de autonomia. Diseño del trabajo deacuerdo a ergonomia o diseño biologico del trabajo.- ERGONOMIA: Diseño de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo deacuerdo a las caracteristicas anatomicas humanas. Se busca que los requerimientos fisicos del puesto no exedan a las capacidades fisicas de las personas. Diseño del trabajo perceptivo/motor.- Busca que los requerimientos mentales y psicologicos del puesto no exedan a las capacidades mentales y psicologicas del individuo. ELEMENTOS AMBIENTALES.- Son aquellos factores externos que van a afectar a la empresa: economia, politica, cultura, sociedad, etc. Busca hacer el puesto “deseable” tomando en cuenta los anteriores factores para que la persona se interese en adquirir ese puesto. ELEMENTOS CONDUCTUALES.- Son aquellos elementos o factores relacionados especificamente con el individuo, lo que una persona desearia tener en un puesto satisfactorio. AUTONOMIA: Cierta libertad para tomar desiciones dentro de su puesto. VARIEDAD: Que haya diversidad de actividades y que no haya monotonia ni rutina. IDENTIFICACION DE LA TAREA: Que el individuo se sienta parte del proceso. SIGNIFICADO: Que tanto aporta la tarea o el trabajo a la empresa. Dar valor a tu trabajo. RETROALIMENTACION: Que la persona sepa que quiere de la empresa, y que la empresa sepa lo que espera de la persona. ESPECIALIZACION.- Proceso de asignar una tarea o un grupo de tareas a una sola persona o a un solo puesto. Se avoca a una parte del proceso. -Desventajas.- Que conozca mucho de su trabajo, pero no de lo demas “superespecializacion” Monotonia desmotivacion estancamiento. -Ventajas.- Conocimiento de su funcion Productividad osea mas calidad Mayor control. SATISFACCION EN EL PUESTO La empresa debe diseñar puestos satisfactorios deacuerdo a sus necesidades, actividades, objetivos, metas y estrategias. Pero que tambien satisfagan necesidades de la gente. CAUSAS DE SATISFACCION: Puesto justamente remunerado. Puesto desafiante Puesto significativo Desarrollo empresarial. (promocion) CAUSAS DE INSATISFACCION: Funciones no bien delimitadas. Puestos poco autonomos Inadecuada adaptacion de la persona al puesto Remuneracion no justa Estancamiento. GRUPOS DE TRABAJO AUTOADMINISTRADOS.- Grupo de individuos que se que se autoasignan funciones ademas de las que la empresa les asigna. Esa autoadministracion debe estar dentro de un clima semiformal de trabajo. Sus caracteristicas son.- cooperacion, gusto por ekl trabajo en euipo y madurez=responsabilidad. INTEGRACION. A) Poner en contacto recursos humanos, materiales y tecnicos con que cuenta la empresa. B)RECURSO.- medio, elemento. RECURSOS MATERIALES: Son todos aquellos insumos con que cuenta la empresa para producir un bien o prestar un servicio. Como por ejemplo materia prima, energia, aquel qyue sae transforma. RECURSOS HUMANOS: Es la fuerza de trabajo o la mano de obra que atraves de su esfuerzo produce un bien o presta un servicio. RECURSOS TECNICOS: Son las herramientas, instrumentos, procesos, procedimientos atraves de los cuales se produce un bien o se presta un servicio. La finalidad de la integracon de recursos es el lograr objetivos y metas establecidas en la paneacion. C) TECNOLOGIA: Es el arte, ciencia, estudio que se refiere al descubrimiento de procedimientos o procesos bajo los cuales se desarrolla un producto o servicio. 1.- Curso de desarrollo de la tecnologia.- una nueva tecnica se desarrolla a partir de una necesidad. Necesidad - Descubbrimiento - Experimentar - Desarrollo comercial (investigacion) (prototipo) 2.-Ciclo de vida de la tecnologia.- Es el proceso que sigue la tecnologia desde que sale hasta que se vuelve obsoleta. -Tecnologia base.- Es la que tienen todas las empresas. Por ejemplo computadoras. -Tecnologia clave.- La que posee cada empresa y la que le da diferencia con sus competidores. Por ejemplo Pepsi-Coca. -Tecnologia gradual.- Todavia esta en experimentacion. Es la que sustenta a la tecnologia clave y pretende que esta se mejore. -Tecnologia periferica.- La que rodea a las demas tecnologias. Por ejemplo el mouse ayuda a las computadoras. D)INTEGRACION DE PERSONAL A LA EMPRESA: Se hace atraves de: -Reclutamiento -Seleccion -Contratacion -Induccion.-socializacion organizacional. -Capacitacion.- adiestramiento-entrenamiento -Desarrollo de personal (carrera del empleado en la empresa). IMPORTANCIA En ella es cuanedo los administradores utilizan todas sus capacidades, habilidades y aptitudes para encaminar, orientar los esfuerzos y acciones de los individuos para el logro de metas y objetivos. Liderazgo: arma de la dirección. Esta persona debe conocer y utilizar la motivación Motivación: estado interno que te lleva a satisfacer una necesidad de cualquier tipo Motivación Necesidad Impulso Acciones Satisfacción Dirigente: lider que trabajo con personas, a través de mecanismor, motivación etc. Desarrollo personal Fidelidad, pertenencia Motivación desarrollo profesional, productivo compromiso. Logro de objetivos DIVERSAS TEORIAS MOTIVACIONALES Maslow N: necesidades N. autorealización N. secundarias N. estima N. aceptación N. seguridad N. primarias N. fisiológicas Hezberg primarias Higiene ( factores higiénicos)  condiciones de trabajo  relaciones interpersonales  salario  estatus  seguridad en el trabajo secundarias Satisafactores ( factores motivaciones)  logro  reconocimientio  trabajo desafiante  avance TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS Representante: Victor H. Vroom La gente está motivada a llegar a una meta si ésta tiene valor. Motivación: resultado, vlor anticipado Fuerza: fortaleza de la motivación de una persona Valor: fuerza de la preferencia de una persona por un resultado Fuerza = valor por expectativa La persona se sentirá más motivada en la medida que sus esfuerzaos satisfagan sus expectativas es = ex = es = ex Expectativa: probabilidad de llegar al luger deseado TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN CON BASE EN LAS NECESIDADES David C. Mc Lelland  Necesidad de poder: sentir que ejerce influencia sobre otros  Necesidad de afiliación : tratan de evitar rechazo  Necesidad de logros: ir cumpliendo objetivos, metas Logro: éxito, retos, retroalimentación Poder: ejercer influencia Afiliación: aceptación Douglas Mc gregor: conducta, suposiciones ( la gente es diferente). Sobre naturaleza del hombre: puesto, persona, situación TEORÍA X : Es pésimista, control autoritario Supuestos: 1. Los seres humanos promedio tienen una advesión inherente al trabajo 2. Debido a lo anterios, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas dirigidas y aumenazadas con castigos para que se apliquen al esfuerzo adecuados en la consecución de objetivos organizacionales 3. los seres humanos promedio prefieren se rdirigidfos desena evitar la responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y desean seguridad sobre todo lo demás TEORÍA Y: Es optimista, autodirección, el trabajo es natural Supuestos: 1. El uso del esfuerzo físico y mental en el trabahjo es tan natural como jugar o decansar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo en la obetención de objetivos organizacionales. Los empleados ejercerán autodirección y autocontrol para cumplir con los objetivos con los que están comprometidos. 3. El nivel de compromiso con los objetovs que están en proporción con el tamaño de las recompensas ajuciadas con su consecución. 4. Los seres humanos promedio aprenden, en condiciones apropìadas, no sólo a aceptar sino también a buscar responsabilidad. 5. Capacidad de ejercer un nivel relativo elevado de imaginaciòn, creatividad en solución de pruebas organizacionales. 6. Bajo las condiciones de vida individual moderna, sólo se utilizan parcialmetne las potencialidades omtelectuales del ser humano. SUPOSICONES X , Y: 1. Son solo suposiciones 2. No implican administración dura o suave 3. No deben ser considerada como una escala continua X, Y en extremos opuestos. LIVET : TIPOS DE LIDEREZGO Estableción 4 tipos de liderazgo: 1. Lider autoritario. Explotador 2. Lider autoritario. Benevolente, tiene criterio sabe cuando se fléxible 3. Lider consultivo ( de consulta ). Hace que el grupo de trabajo participe ( finalmente él toma decisión) 4. Lider de grupo. Opinan todos y juntos llegan a una decisión. MODELO CONTINUO DE MADUREZ - INMADUREZ de Argyris. Dice que es tarea fundamental de líderes lograr que sus sobordinados pasen de un estado de inmadurez - pasividad a un estado de madurez - dinamismo. inmadurez - pasividad: apatía, falta de iniciativa, mediocre, trabaja por obligación madurea - dinamismo: comprometido, con iniciativa, busca superarse Para lograrlo debe: Conocer a su equipo de trabajo Conocer sus necesidades Conocer los roles que desempeña cada uno GRID GERENCIAL Es una herramienta qu epermite a los adminsitradores saber qué tipo de liderazgo tienen o qué tipo de liderazo pretenden. También se le llama rejilla gerencial o malla gerencia. (Managerial grid). Es un diagram contituido por 2 ejes: X: interés por la producción Y: interés por las personas Hay 5 coordenadas que marcan los tipos de liderazgo más representativos: (1,1) Liderago empobrecido (5,5) Liderazgo intermedio (1,9) Liderazgo de “club campestre” (9,1) Liderazgo automático (9,9) Liderazgo democrático (7,7) el punto de equilibrio TEORÍA DE LIDERAZGO SEGÚN HERSEY Y BLANCHARD El líder de adaptarse a las situaciones, circunstancias o contingencias ue le presena el medio ambiente. A esto se le lla ma liderazgo situacional pero tomado en cuenta también como se desenvuelve la persona en al empresa. (además del medio ambiente externo) 4 fases para llevar a cabo el liderazgo: 1. El líder debe ser orientador, directivo 2. El líder debe ser orientador, motivador 3. El líder debe ser motivador, participativo 4. El líder debe ser participativo ( hacer que la gente se sienta parte del preceso, que su trabajp tenga un significado) Esto es un tipo de liderzgo dinámico, fléxible. El líder debe adaptarse a necesidades de personas y de medio ambiente pero conservando su tipo de personalidad. LIDERAZGO Y DIRECCIÓN a) Diferencia Dirección: es el conjunto de conocimientos que se aplican apra encaminar una acción. Está dada por un puesto Liderazgo: es una hablidad, herramienta para llevar a cabo la dirección. b) Esencia Ejerce influencia en las personas Que haya seguidores c) Liderazgo y motivación El líder debe conocer los motivos que conducen a una persona a realizar algo para ejercer influencia en ella. LIDERAZGO a) Concepto Es el proceso que involucra la capacidad de un individuo para ejercer influencia en otro u otros para que realicen su trabajo encaminado a un fin común b) Poder Capacidad de ejercer influencia. Un líder puede tener culquier tipo de poder c) Autoridad Poder legítimo. Está implicita en el poder de influir de un líder. RAZGOS DE LIDERAZGO  Físicos:  presencia  voz Estas son cosas relativas  estatura  complexión  De inteligencia y capacidad  De personalidad: carisma seguridad simpatía DESTREZAS (habilidades) Son de 3 tipos: (deseables en un líder)  Destreza técnica: capacidad del líder para manejar herramientas, instrumentos o procedimientos específicos de su campo  Destreza humana: capacidad de líder para trabajar con individuos y lograr que formen parte de un grupo  Destreza conceptual: capacidad que debe tener el líder para poder ver a la organización como un todo formado por partes independientes y poder resolver los problemas de una manera más eficaz. ROLES DEL LÍDER El líder debe asumir diferentes papeles o roles de acuerdo a la situación en la que se encuentra. Autoridad formal STATUS Roles Roles informativos Roles en la toma de decisiones • figura directiva seguimiento emprendedor (iniciativa) • líder divulgación (dentro) manejo de problemas (tacto) • enlace vocero (fuera) asignación de rec negociador COMUNICACIÓN Proceso de intercambiar ideas, experiencias, sentimientos, información, pensamientos. Emisor Codificador Medio o canal Decodificación Receptor (fuente) palabras papel, video, interpretar el teléfono mensaje RETROALIENTACIÓN COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN  Comunicación formal. La que se da en los grupos formales pro via jeráquica.  Comunicación informas. La que se da dentro de los grupos informales  Comunicación descendente. La que se da de niveles superiores, a los niveles inferiores (órdenes, avisos, memorándum, etc)  Comunicación ascendente. Se da de niveles inferiores a superiores (quejas, propuestas, dudas, preguntas)  Comunicación horizontal. Entre los mismo niveles, jeráquico.  Comunicación diagonal. Es básicamente de tipo informal RED DE COMUNICACIÓN Forma estructurada en la que una empresa delimita sus canales de comunicación y su proceso de comunicación. Tipos: * De estrella * Cahin. no hay cominicación horizontal * Círculo * Total , informal BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN Barreras del emisor:  Mala codificación  saturación (información)  información escasa. Barreras del receptor:  Mala decoficicación ( mala interpretación )  Significado destiempo ( respuesta)  Falta de conocimiento Barreras de la transmisión:  Ruido  Medio no idóneo  Velocidad  Interferencia CONTROL PLANEACIÓN Y CONTROL Control: se verifica que los resultados vayan de acuerdo con lo planeado. Verifica, mede, supervisa, corrije desviaciones, compara. Por esto se deben establecer objetivos medibles ( timpo ) y contificables ( $ ) Corregir desviaciones, por lo tamnto la empresa debe estar bien estructurada y delimitada (funciones) para poder encotnrar fácilmente el área problema. Actividades reales = actividades pleneadas (control efectivo) Actividades realies  actividades planeadas ( corregir, nueva planeación ) PRINCIPIOS DE CONTROL  Principio de objetivo: dice que el propósito de control es llegar al objetivo a través de una verificación, medición, supervisión, corrección.  Principio de oportunidad. Dice que el control debe ser oportuno. ( aplicarse oportunamente)  Principio de estándares. El control debe establecer nivels claros, sencillos, alcanzables.  Principio de flexibilidad. Los stándares deben ser adaptables a las circuntacias ( factor humano, medio ambiente, giro de la empresa)  Principio de excepción. Que desviacioens se deben corregir en este momento y cualés se harán después ( prioridades de acuerdo a importancia y repercucions en la empresa)  Principio de las desviaciones. Entre mejor estructurada este la empresa más facílmente se detectarán las desviaciones. PROCESO DE CONTROL Etapas:  Establecer parámetros y métodos para medir el rendimiento. Planeación: estándares de producción, calidad, costos, utilidad, liguides, tiempo, asistencia, rotación de puestos.  Medir el desempeño. Verificaciones constantes para ver que las actividades de estén llevando acabo adecuadamente.  Determinar si el rendimiento concuerda con el estándar. * Si se supera el estándar , éste puede ser modificado porque puede ir más allás * Si estamos abajo del estándar lo que cambiamos son los prodedimientos, no el estándar. Se deben tomar medidad correctivas.  Tomar medidad correctivas Esto es de acuerdo al rendimietno NECESIDAD DEL CONTROL a) Cambio Ejercer contro para poder enfrentar el cambio que nos pide el mercado, la competencia, las tendencias tecnológicas. b) Ciclios más rápidos Ejercer control para poder crear más rápido de atención al cliente, entrega, distribución. c) “ agregar valor “ Ejercer control para aumentar calidad. Agregar lo que te va a hacer diferente para estar encima de la competencia. d) Unificar a los trabajadores Ejercer control para enfocarlos hacia un mismo objetivo e) Facilita la delegación de actividades y el trabajo en equipo TIPO DE CONTROL a) Control antes de la acción, precontroles. Métodos de control para evitar prblemas, para anticiparse a lo que podría causr una desviación. Un tipo de precontrol son los presupuestos. b) Controles después de la acción. Métodos de control que corrigen errores c) Controles directivos. ( durante ). Métodos de control que hacen que las accioens tengan una ruta. d) Controles de selección. Controles de Sí - No. Métodos de control que permiten que una acción siga o no siga. Avance / no avance. PARÁMETROS FUNCIONALES PARA EL CONTROL PRODUCCIÓN MERCADOTECNÍA REC. HUMANOS FINANZAS calidad volune de ventas asistencia ingresos cantidad gastos de ventas relaciones labora egresos costos gastos de publicidad les flujos de capi rendimiento indivi rendimietno de los rotación de perso tal dual vendedores nal flujos de caja liquidez Áreas de rendimiento: son áreas de la empresa que deben funcionar con eficacia, tomando en cuanta puntos estratégicos de control Punto estratégico de control: aquel punto específico de control que se va a vigilar para obtener información para lograr la eficacia en el desarrollo de una operación. CONTROLES FINANCIEROS 2 Básicamente: I (UNO) a) Estados financieros: Análisis de la situación financiera o monetaria de uan empresa que refleja la aplicación, obtención del factor dinero. * Balance general: activos, pasivos y capital de uan empresa a una fecha determinada * Estado de resultados: costos, ingresos, egresos, durante un perioro de tiempo * Flujo de efectivo / caja. Te permite sabe el oriben o fuente de tus fondos así como su aplicación. b) Centro de responsabilidad: Áreas o departamento de la empresa que el administrador tien a su cargo. * Centros de ingresos: área en que se visualiza la diferencia entre ingresos y ventas totales * Centros de costos: área en al que se proyectan los egresos; compras, mantenimiento * Centros de utilidades: visualiza diferencias ente costos y ventas; línea de producto * Centros de inversión: áreas en las que se ve la diferencia entre producto y ls activos utilizados para hacer los productos. Producción II (DOS) PRESUPUESTOS Es un cálculo o informe cuantitativo de los recursos monetrios que la empres aproyecta aplicar para el logro de sus objetivos. a) De operación. Flujo de efectivo para operaciones de la empresa ( producción ) * De costos.- Materia prima y mano de obra. * De ingresos.- El monto de las ventas totales * De utilidades.- Diferencia entre el costo y los ingresos b) Financieros. Son los presupuestos que vigilan o proyectan el flujo de dinero que van generando las actividades propias de la empresa. * De capital.- Cantididad de dinero que la empresa tiene proyectado invertir * De efectivo.- El que vigila la liquidez de una empresa * De balance general o pro - forma.- visualizar cómo se comportaría el balance c) Base cero. Se utiliza en proyectos, se crea un nuevo prosupuesto PROCESO DE ELABORACIÓN. Problemas 1.- Alta gerencia. Cuál es dienro que se tiene disponible para un periodo de tiempo determinado 2.- Áreas funcionales. A través de sus gerentes hacen sus presupuestos ( presupuestos por áreas) 3.- Se verifica que el presupuesto emitido por cada área no sobrepase el presupuesto planeado 4.- Unir el presupuesto por área con el presupuesto general Problemas.- No visualizar en forma efectiva los presupeustos. Asignación diferente de dinero a las áreas. III (tres) Auditorias Verificar que los procesos tanto financieros como administrativos se lleven a cabo con base a las normas estableciadas. a) Auditoria externa.- De tipo financiero en la que se verifica que los estados financieros se realicen con base a los principios de contabilidad generalemtne aceptados b) Auditoira interna o administrativa.- Proceso que verifica que las actividades u operaciones de la empresa vayan de acuerdo con las políticas, procedimientos, métidos establecidos por la misma. Verifica funciones, procesos, forma de ejercer autoridad, etc. PRODUCCIÓN Concepto Proceso dentro del cual la empresa transforma insumos para obtener bienes y o servicios con la finalidad de la venta aun precio accesible. La producción también es llamada administración de operaciones o función de operaciones. QUÉ PRODUCIR, CÓMO PRODUCIR, PARA QUIÉN PRODUCIR  Una empresa tiene que visualizar lo que va a producir con base a la demanda que puede ser un producto nuevo, mejorado o servicio  Supone la conjunción de los insumos, métodos ( procedimientos - procesos ), fuerza de trabajo ( mano de obra ), maquinaria y equipo, capital, tecnología a través de la administración.  Consumidor - cliente. Nos vamos a dirigir al cliente a través de la investigación del mercado Dependiendo del mercado se eligen las estrategias que se van a seguir MANUFACTURA Transformación de insumos a través de medios mecánicos e instrumentos SISTEMA DE MANUFACTURA 1.- Por proceso continúo.- La producción no se para (cervecerías y refresqueras) No se pueden contar las unidades dentro del proceso 2.- Manofactura intermitente.- El proceso se puede tener proque se saca por unidad (vestido ) 3.- Manofactura modular.- Es por partes y posteriormente se ensambla (automotriz) MODELO DE UN SISTEMA DE OPERACIONES AMBIENTE EXTERNO Insumos Producción (recursos) Bienes Humanos Proceso de transformación Servicios De capital conversión Otros Terrenos Edificio Equipo Tecnología Información RETROALIMENTACIÓN CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS PRODUCTO • Tangible (fabricación) • En el tiempo y suceptible de almacenaje ( consumo ) • En cuanto a normas, estándares (medición del desempeño ) • No hay contacto con el consumidor SERVICIO • Intangible • Al momento no es susceptible de almacenaje • Sencillo • Sí hay contacto ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividad compleja que incluye la planeación de la producción, organización de los recursos, dirección de operaciones y el personal y un seguimiento o control del desempeño MANTENIMIENTO Sub función de producción. Proceso a través del cual se le otorga un servicio a las herramientas, maquinaria, etc. MANTENIMIENTO PREVENTIVO Se da un servicio a la maquinaria o equipo antes de que sufra un falla, acción periódioca o programada. * Valor absoluto - costo * Valor relativo - costo por dejar de producir * Costo total del mantenimietno preventivo MANTENIMIENTO CORRECTIVO Servicio que se le da a la maquinaria o equipo un vez que ya sucedio la falla. LOCALIZACIÓN - UBICACIÓN DE LA PLANTA Se determina el espacio geográfico en el que está ubicado la planta o empresa. Etapas:  inicio del proyecto  verificar la factibilidad  proyecto en marcha Elemetnos:  giro de la empresa  zona geográfica  mercado - competencia  disponibilidad de recursos  disponibilidad de transporte  disponibilidad de mano de obra DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA (layout) Actividad a través de la cual ubicamos físicamente la maquianria, herramientas, en nuestra planta. Tipos:  Distribución por equipo: actividades que giran en torno al equipo que tenemos. De acuerdo al euqipo vamos distribuyendo actividades  Distribución por proceso: distribución de la maquinaria que se hace de acuerdo al proceso que lleva el producto OTIDA Operación O Transporte  Inspección  Demora  Almacenaje  TEMA X MERCADOTECNÍA Es la actividad que satisface uan necesidad a través de intercambio Se divide en: * Micromercadotécnia.- Se encarga del estudio de productos, servicios, distribuciones, promoción de pequeños negocios. Se enfoca a unidades * Macromercadotécnia.- Se encarga del estudio de sistemas complejos de comercialización. Se enfoca a sistemas por ejemplo: por países. MEZCLA DE MERCADOTÉCNIA (4p)  Producto  Precio. Determinado pro el costo y la demanda  Plaza. Lugar donde se vende el producto o servicio, incluye distribución desde la fábrica hasta el consumidor final  Promoción. Acciones encaminadas a la venta y aceptación del producto MERCADOTECNÍA Estimular la demanda Satisfacer la demanda Publicidad Promoción Fijación de Almacenamiento Transporte de ventas precios Admo de inventa Trámite y Venta Planeación Relaciones rios manejo de personal de productos Públicas pedidos Otras actividades Admon general Financiamiento Investigación de mercado y pronóstico de ventas * Punto de reordenamiento.- Punto en el que hay que volver a surtir el inventario * Just in time, Stock.- Producir a tiempo 1.-MERCADO OBJETIVO Conjunto de consumidores que se cree que pueden comprar nuestro producto o utilizar nuestro servicio 2.- INVESTIGACIÓN DE MERCADO  Busqueda sistemática de información acerca del mercado, la competencia para conocer si nuestras estrategias están siendo efectivas.  La realizan empresas dedicadas a eso, departamentos de logística, agencias de publicidad, un área dentro de una gran empresa  Objetivos : * conocer el cliente o el mercado potencial * conocer los cambios en las preferencias del consumidor * conocer fuerzas y debilidades con respecto a la competencia * conocer la eficacia de las estrategias de mercadotecnía y las estrategias de precio  Herramientas de la invstigación de mercado * encuestas escritas, verbales, por correo * Observación.- cómo se comporta el consumidor (audio y video ) * Experimentación y / o simulación; por medio de muestras 3.- SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Dividir un mercado hetereogéneo en parte más o menos homogéneas e identificables que permitan conocer los clientes o consumidores a los que nos vamos a enfocar. 4.- PUBLICIDAD Es una forma de comunicación másiva, unilateral e impersonal que utiliza medios ocmo la televisión, el radio, periódicos, revistas, libros, correo directo, carteleras, etc. Reside sobre dos aspectos importantes: a) Determinar el mensaje que se va a transmitir b) La se lección de los medios ÁREAS QUE CUBRE LA PUBLICIDAD: * Informar * Persuadir * Recordar 5.- PROMOCIÓN Son actividade de mercadotecnía que no contempaln ni la venta directa, ni la publicidad. Y que además estimulan la compra del consumidor. Por ejemplo: muestras gratis, cupones, catálogos y ofertas de devolución. La promoción actúa en el consumidor tomando en cuenta el concepto AIDA: Atención Interés Deseo Acción MEZCLA PROMOCIONAL: Conjunción de 4 elementos: a) Publicidad b) Venta personal c) Promoción de ventas - financiamientos d) Relaciones públicas 6.- CANALES DE DISTRIBUCIÓN Es un sistema de instituciones, individuos que permiten y facilitan el intercambio y comercialización de lo productos y / o servicios. Fabricante - Mayorista - Minorista - Detallista - CONSUMIDOR Objetivo.- Hacer llegar el produto al consumidor final Condiciones para elegir los canales de distribución: 1.- Tipo de producto 2.- Identificar el mercado objetivo 3.- Determinar los hábitos de compra (dónde compras y con qué regularidad ) 4.- Localización geográfica de clietes 5.- Formular los objetivos del canal de distribución 6.- Seleccionar los miembros del canal de distribución 7.- Evaluación, eficacia, rendimiento del canal FINANZAS 1.- CONTABILIDAD GENERAL Registro, clasificación y resumen en términos monetarios, en operaciones y hechos de carácter financiero con el fin de interpretar los hechos registrados. Se realizan por métodos de porcentajes, máximos y mínimos. FINALIDADES 1.- Comprobar el motivo de valores propios y ajenos 2.- Conocer el manjero de los créditos para su manejo eficiente 3.- Crear una fuente de datos que sirva como medio de comparación para las obligaciones de tipo fiscal 4.- Crear historia para poder hacer comparaciones, para resoluciones futuras para la toma de decisiones. 2.- CONTABILIDAD DE COSTOS Surge en un ambiente fabril, está relacionado con lo que cuesta producir (materia prima, mano de obra, gastos indirectos) se llama costos de bienes y costos de operación en una empresa de servicios. Bienes - producto. Operación - Servicio. FINALIDADES: 1.- Determinar el volumen óptimo de producción 2.- Conocer la capacidad de producción 3.- Determinar si se debe sustituir el trabajo manual por el trabajo mecánico 4.- Determinar el precio unitario 3.- CONTROL INTERNO Es un plan global de organización que incluye los métodos y medidas que adopta la empresa con el fin de salvaguardar los bienes, verificar la exactitud y seguridad de los datos de tipo contable de la información contable, desarrollar la eficiencia de las operacioens y fomentar el apego a las políticas y disposiciones de tipo administrativo. 4.- TESORERIA Área de finanzas que se encarga de la custodia del efectivo y los valores incluyendo ingresos y egresos. Se encarga de la formulaicón de políticas financieras y la supervisión general de los activos y bienes de la empresa. FINANZAS.- Área de la empresa que se encarga de la obtención, el manejo, la distribución de los recursos necesarios para las operacones de la empresa, así como el manejo adecuado e inversión eficiente de los recursos generados pro la misma. RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Es el proceso que contempla el manejo eficiente del recurso humano afin de lograr la mayor productividad y el óptimo aprovechamiento de dichos recursos EVALUACIÓN DE PUESTOS Proceso sistemático a través del cual se determina el valor relativo de un puesto cuyo propósito es decidir los niveles de salario. VALUACIÓN DE PUESTOS Proceso a través del cual se determina la contribución e importancia que tien determinado puesto para la empresa. EVAÑIACIÓN DEL DESEMPEÑO Proceso utilizado para determinar el forma más objetiva posible cómo ha cumplido el empleado con las actividades y responsabilidades de su puesto. CLASIFICACIÓN DE MERITOS Se refiere a considerar factores más subjetivos ( honestidad, constnacia, puntualidad, asistencia, etc) ( se encuentra dentro de la evaluación del desempeño) SUELDOS Y SALARIOS Remuneraciones que recive un empleado por su trabajo o actividad desempeñada * Sueldo.- pago por niveles administrativos * Salario.- pago por nivels operativos OBJETIVOS DEL SUELDO: 1.- Satisfacer necesidades básicas del individuo 2.- Debe ser factor de motivación 3.- Para tener personal calificado 4.- Debe ser proporcional al esfuerzo realizado ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS Se le llama adquisiciones o abastecimientos. Es área o departamento de la empresa que se encarga de proveer o abastecer a la empresa de los productos o biens necesarios para su funcionamientos. Su finalidad es centralizar recursos materiales y financieros. Involucra al proveedor que es la persona o institución que proporciona los bienes o insumos necesarios para que la empresa realice sus actividades; y la cotización que es el informe escrito que dan los proveedores acerca de las características del producto o servicio que ofrecen, incluye precio, costo del servicio, descripción del servicio, tiempo y forma de entrega, forma de pago, garantíay descuento. Como tercer elemento también involucra a la negosiación para esta es necesaria una cotización. PROCESO DE COMPRA 1.- Requisición de compra.- Es un formato escrito que llena el área que necesita de un artículo o producto el cual turna al área de compras 2.- Solicitud de cotizaciones.- Solicitar a cada proveedor su cotización ésta es elaborada por compras 3.- Selección del proveedor 4.- Forma de contrato con el proveedor 5.- Verificar que lo que te proveen vaya de acuerdo a condiciones que tú especificaste en el contrato ALAMACENAJE a) Punto de reorden.- Punto en el cual vamos a volver surtir nuestro inventario antes de que este se acabe b) Stock de inventario.- Nivel de inventario que debe tener para poder surtir y producir sin demora. c) Just in time.- Ordenar justo cuando se necesita. Enfoque de manejo de inventarios en el cual las empresas surten sus inventarios justo en el momento que se necesita. FINALIDAD: Esto reduce el costo de almacenaje, nos e pierde liquidez, se evitan mermas, se asegura la seguridad industrial TRANSPORTE a) Transporte interno ( manejo de materiales).- Llevar la materia prima del almacén a la lñinea de producción através de una línea de montaje o de montacargas. b) Transportes externos.-  Embarque.- salida de mercancia hacia el punto de venta o hacia otros países, incluso.  Tráfico.- entrada y salida de mercancias, de materiales, productos terminados  Recibo.- entrada de mercancias o materiales COMPRAS NACIONALES Y DE IMPORTACIÓN Compras nacionales.- ya se conocen los proveedores y los clientes y el canal de distribución. Canal de distribución.- del fablicante al mayorista Compras de importación.- se necesitan permisos, contactos aduanales, proveedores en el exterior, aranceles, almacenaje etc. Y todo esto aumenta el costo de los productos. RELACIONES PÚBLICAS RELACIONES PÚBLICAS Área o función que evalúa las actividades del público y ejecuta un programa de acción para ganarse la comprensión y aceptación de la comunidad. Esta área cuida la imagen que proyecta la empresa hacia el consumidory hacia los diferentes grupos de interés. Creadores de la image.- Cuidan la imagen de la empresa Grupo de interés.- Grupo de individuos a los cuales la empresa afecta directa o indirectamente por la forma en que opera. * internos.- accionistas, empleados * externos.- consumidores, proveedores, clientes, competencia, etc. Contexto de la empresa.- variables, políticas, sociales, económicas y culturales. RELACIONES PÚBLICAS CON DIFERENTES GRUPOS DE INTERÉS 1.-Relacioens púbicas con el consumidor: * trato personalizado * objetivo: ajustar políticas de acuerdo a las necesidades del clientoe * Proporcionar información acerca de los productos 2.- Relaciones públicas con los proveedores: * Mantener una buena relación * Obtener créditos, descuentos y calidad * Que haya relación flexible 3.- Relaciones públicas con la competencia: * Respetar nichos de mercado * Conocer a esa competencia ( debilidades, fortalezas, etc) * Poder hacer alianzas comerciales 4.- Relaciones públicas con entidades gubernamentales: * Establecimiento de precios (SECOFI) * Permisos para evitar multas * Para obtener préstamos (NAFINSA) * Licencias sanitarias ( SS ) * SHCP 5.- Relaciones públicas con organismos empresariales: * Sindicatos (para obreros) * COPARMEX * CANACINTRA * CONCAMIN * CONCANACO * Relación con ellas para hacer frente común. * Conocer reglametanciones y disposiciones de la industria 6.- Relaciones públicas con empleados: * Compromiso para con la empresa * Gente que se sienta orgullosa de la empresa * Motivación 7.- Relaciones públicas con el público en general o la comunidad: * Conservar imagen ante la comunidad * Aceptación y comprensión de los valores de la empresa * Poder ampliar mercado MEDIOS PARA RELACIONES PÚBLICAS INTERNAS Boletines, gacetas, Semanarios, Conferencias, Cursos y Audiovisuales. MEDIOS PARA RELACIOENS PÚBLICAS EXTERNAS Medios másivos de comunicación, en forma verbal y audiovisuales (panorámicos) RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN RESPONSABILIDAD Deber al cual debemos responder. La administración debe responder a las necesidades de una sociedad. El administrador trabaja con gente, a través de la gente y para la gente. La responsabilidad de administración es cumplir objetivos eficientemente a través del óptimo aprovechamiento de los recursos y con esto responder a las necesidades de la sociedad. Prof. Gilberto Eduardo Hazas G. GUIA DE ESTUDIO: 1. La comunidad y la sociedad se definen por un vinculo que une a los seres humanos, la organización se define por: a) Sus productos o servicios. b) Su tarea o misión. c) Sus productos y promoción. d) Su lenguaje y su actitud. 2. Las organizaciones tiene como función hacer productivos los conocimientos. Falso ( ) Verdadero ( ) 3. La administración es que pertenece por igual a todas las organizaciones. a) Una filosofía moderna. b) Una función genérica. c) Una nueva tecnología. d) Una metodología científica. 4. Una de las tensiones centrales que se le presentan actualmente a la sociedad de organizaciones es la creciente demanda de organizaciones: a) Altamente productivas. b) Que provean nuevos empleos. c) Socialmente responsables. d) Que sean competitivas. 5. La dinámica del manejo del cambio y de la innovación incluye. a) El abandono. b) La rapidez. c) La acumulación. d) La adoctrinación. 6. “Las organizaciones contribuyen y hacen posible que muchisimas personas en este planeta alcancen un cierto nivel de vida”. Falso ( ) Verdadero ( ) 7. Se señala que la administración es el principal agente de: a) Transformación social. b) Innovación tecnológica. c) Crecimiento económico. d) Capacitación laboral. 8. Después de la Segunda Guerra Mundial comenzó a entenderse que la administración es sólo la administración de empresas de negocios. Falso ( ) Verdadero ( ) 9. Una de las nuevas herramientas administrativas que están cambiando los conceptos de la administración es, por ejemplo, la nueva: a) Edición de libros de texto. b) Arquitectura de la construcción. c) Revolución de la tecnología de la información d) Tecnología de la producción. 10. “La administración es el resultado del desarrollo económico” es uno de los: a) Principios fundamentales. b) Supuestos tradicionales. c) Nuevos supuestos d) Paradigmas principales. 11. Un supuesto sobre la administración dice: “Toda tarea importante de la sociedad desarrollada, está siendo llevada a cabo en y a través de una institución y debidamente ”. a) Legalizada / actualizada. b) Médica / registrada. c) Registrada / establecida. d) Organizada / administrada. 12. Cuando el estudio de la administración se centra en un conjunto de acciones, nos estamos refiriendo al enfoque de . 13. ¿Cuáles son las principales funciones que se señalan en la definición de administración? a) Capacitar, financiar, dirigir, organizar. b) Dirigir, planificar, organizar, controlar. c) Evaluar, capacitar, premiar, castigar. d) Calificar, evaluar, controlar, planificar. 14. Cuando se habla de empresario, solucionador de conflictos, asignador de recursos y negociador, nos estamos refiriendo a los roles de que representa un administrador.14. a) Decisión. b) Relación. c) Informador. d) Autoridad. 15. Un administrador debe tener la habilidad para trabajar con otros, entenderlos y propiciar su motivación. Falso ( ) Verdadero ( ) 16. Un gerente enfrenta cuatro grandes fuerzas del medio ambiente externo, que son las: económicas-competitivas, sociales, y politico-legales. 17. A los gerentes de una división, de una línea de producto o los gerentes de la más alta jerarquía responsables de la empresa, se les conoce como: . 18. Los niveles de administración más comúnmente establecidos en las organizaciones son: alta gerencia, y el nivel de supervisión. 19. Menciona tres de los desafíos a los que se enfrentan los administradores en la actualidad. . 20. Desde el punto de vista formal, una teoría es un grupo congruente de que se articulan con objeto de explicar las relaciones y/o nexos de casualidad entre dos o más hechos observables. a) Supuestos. b) Perspectivas. c) Leyes. d) Enfoques. 21. En el estudio de la organización y la practica administrativa es un cuerpo de conocimientos . a) Estadísticos y diversos. b) Complejo y dinámico. c) Turbulento y significado. d) Limitado y en proceso de definición. 22. ¿Desde que año datan las primeras contribuciones al pensamiento administrativo? a) 4000 a.C. b) 5000 a.C. c) 400 d.C. d) 1170 d.C. 23. ¿Quién desarrolló el primer sistema de registro contable de partida doble?. a) Adam Smith. b) Eli Whitney. c) Luca Pacioli. d) Los sumerios. 24. ¿Cuál fue la contribución de los egipcios al pensamiento administrativo?. . 25. Taylor determina la selección ( ) de los trabajadores de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera mas aptitudes. a) Técnica. b) Funcional. c) Administrativa. d) Científica. 26. Relaciona la contribución a la teoría de la administración según el autor (A) Taylor, (B) Gant; (C) Los Gilbreth; (D) Fayol; (E) Weber; (F) Barnand y (G) follet. ( ) Sistema de estudio de tiempo de la linea de produccion. ( ) Modelo de administracion de las burocracias. ( ) Principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y beneficas para el patron y los trabajadores. ( ) Sistemas de incentivos. ( ) Mejoras en el bienesatar del trabajador individual. ( ) Se enfoco al campo de las relaciones humanas. ( ) El primero en sistematizar el estudio del comportamiento gerencial. 27. ¿Qué hipotesis señala la teoria economica de la empresa? . 28. ¿Qué significa el término “relaciones humanas”? . 29. ¿Cuál fue el objetivo inicial de los estudios de Hawthorne? . 30. El concepto de “hombre social” es complemento necesario del concepto “hombre racional”. Falso ( ) Verdadero ( ) 31. Maslow y McGregor escribieron sobre la ‘disciplina’ de los individuos. Falso ( ) Verdadero ( ) 32. ¿Qué procedimiento caracteriza a la escuela de las ciencias administrativas? a) La estadística matemática. b) La investigación de operaciones. c) El análisis multivariado. d) Las probabilidades. 33. La investigación de operaciones progresa por el uso de: a) Encuestas. b) Censos comerciales. c) Computadoras. d) Correo electrónico. 34. ¿Qué es un subsistema? . 35. La UNITEC, como universidad, es un subsistema del . 36. Una universidad, ¿es un sistema abierto o cerrado? . ¿Por qué? . 37. Para una situación, circunstancia y momento concretos, ¿qué debe aplicar un administrador? . 38. La responsabilidad social de la administración puede ser incluida dentro de un cálculo económico. Falso ( ) Verdadero ( ) 39. Las innovaciones de la administración a través del tiempo, han ido reemplazando el trabajo duro por uno: a) Mejor pagado. b) Más corto. c) Más inteligente d) Más simple. 40. ¿Qué sugiere y asume el enfoque las habilidades? . 41. Los roles que caracterizan el trabajo gerencial de los ejecutivos del más alto nivel en las organizaciones son: rol de relaciones interpersonales, rol de procesamiento de información , y rol de : a) Supervisor. b) Toma de decisiones. c) Capataz. d) Evaluador. 42. ¿En qué consiste la técnica? . 43. A los administradores que son responsables por una función económica de la organización o alguna parte de ella, se les denomina: . 44. El tipo y la complejidad de la retroalimentación requerida en las organizaciones depende también de: . 45. El desempeño en las organizaciones complejas tiene muchas dimensiones una de las cuales puede ser: . 46. Que sugiere el control en tiempo real, que es importante para la organización: . 47. Cuando el estilo de control se apoya en las necesidades sociales de la gente, como el deseo de pertenecer a un grupo, entonces se trata del estilo: . 48. La practica de la administración de recursos humanos puede ser dividida en dos áreas principales, a saber: . 49. La planeación de recursos humanos se refiere a: . 50. Una presentación realista del puesto: . 51. La planeación de recursos humanos es parte de la de la estrategia. 52. El reclutamiento y la selección sobre que sé efectúan: . 53. Cuando una organización envía un boletín de puestos a una Universidad, esto es parte del proceso de: . 54. Cuando una organización le paga sus estudios de maestría en administración a un trabajador, es un ejemplo de: . 55. Las practicas efectivas de la administración de recursos humanos han demostrado su impacto en la motivación, en la productividad, en la satisfacción y en la confianza de los trabajadores. Falso ( ) Verdadero ( ) 56. ¿Cuándo se inicia realmente la teoría del pensamiento administrativo? . 57. Una es un grupo congruente de supuestos que se formulan con el objeto de explicar las relaciones entre dos o más hechos observables. a) Tesis. b) Hipótesis. c) Teoría. d) Técnica. 58. ¿Cuales han sido las escuelas del pensamiento de la administración? Descríbelas en orden cronológico: . 59. ¿En cuál de las escuelas del pensamiento administrativo hubo un enfoque hacia las relaciones humanas? . 60. La autoridad legal-racional fue un elemento básico para el desarrollo del concepto burocrático de Weber, toda vez que esto se refiere: . 61. La frase “examinar el medio ambiente externo y adaptarse a él” corresponde a las aportaciones de . 62. La escuela del pensamiento administrativo que surgió cuando aparecieron las primeras computadoras y se basa en modelos matemáticos para analizar y resolver problemas de la administración, se conoce como: . 63. Cuando a la organización se le estudia como un todo inserto en el medio ambiente externo, estamos refiriéndonos a: a) La investigación de operaciones. b) La visión de contingencia. c) Un sistema cerrado. d) El enfoque de sistemas. 64. La visión de contingencia significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque representa una serie de relaciones de la organización sujeta a sus: a) Relaciones laborales. b) Circunstancias particulares. c) Funcionales totales. d) Habilidades y conocimientos. 65. ¿Qué es a lo que más énfasis han puesto las sociedades modernas? a) La tecnología, economía y racionalidad. b) La racionalidad, efectividad y eficiencia. c) La economía, tecnología y eficiencia. d) La cultura, planeación y economía. 66. ¿A qué se debió el crecimiento de las empresas durante el proceso de Industrialización? . 67. ¿Qué autor se enfocó en una estructura de organización centralizada y especializada? a) Taylor. b) Fayol. c) Weber. d) Follet. 68. La teoría de organización burocrática se refiere principalmente a una teoría de: a) Sistemas cerrados. b) Contingencias ambientales. c) Estructura de organización. d) Toma de decisiones. 69. Las teorías clásicas de organización proporcionaron prescripciones sobre la estructura de las organizaciones. Falso ( ) Verdadero ( ) 70. Las teorías clásicas de organización se centraron en la eficiencia, obtenida a través de la del trabajador. a) Motivación. b) Recompensa. c) Obediencia. d) Capacitación. 71. Según Keynes, ¿qué es lo que hace que disminuya la fuerza productiva de una nación? a) El gasto público. b) El ahorro. c) El número de trabajadores. d) La economía. 72. ¿Qué estudio caracterizó el movimiento original de las relaciones humanas? . 73. ¿Qué autor enfatizó la necesidad de la integración como una solución que satisficiera al patrón y a los trabajadores? . 74. Una de las aportaciones a la Teoría de la Organización Barnard consistió en una explicación sobre: a) Obediencia b) Poder c) Administración d) Liderazgo 75. Si se inculca lealtad a la organización se obtiene obediencia del empleado operativo (Simón). Falso ( ) Verdadero ( ) 76. ¿A qué se refiere la teoría de campos de Lewin? . 77. Según Argyris, ¿cómo son los empleados bajo los principios clásicos de organización? a) Independiente y creativos b) Dependientes y pasivos c) Independientes y emprendedores d) Dependientes y creativos 78. La organización como sistema abierto, es una aportación de: . 79. ¿ Qué elementos constituyen el modelo de organización de Leavitt? a) Sistemas, administración, control y planeación b) Autoridad, poder, liderazgo y estructura económica. c) Tecnología, metas, participantes y estructura social d) Liderazgo, seguidores, tecnología y cultura. 80. ¿ Cuál de los siguientes puntos es un interés común en las organizaciones? a) Inducir a los participantes a contribuir con sus servicios b) Inducir a los empleados a la obediencia c) Reemplazar a todos los trabajadores d) Discriminar a ciertos empleados 81. Los problemas que enfrentan las organizaciones en América Latina se pueden ubicar en tres niveles: en la producción, y en el contexto de la organización. a) En la capacitación b) En los procesos administrativos c) En los estilos de liderazgo d) En los trabajadores 82. Las diferencias estructurales entre las realidades del centro y de la periferia son: . 83. ¿Cuál de los siguientes conceptos es una herencia organizacional de las antiguas civilizaciones? a) Sociedad aislada. b) Autoridad de las clases sociales. c) Hegemonía de los imperios. d) Riqueza y trabajo. 84. ¿Qué evento trascendental inició la revolución industrial? . 85. Una de las principales criticas a la Teoría Clásica de la Organización y a la organización burocrática fue: a) Supuestos inadecuados acerca de los trabajadores. b) Creer que todas las organizaciones son iguales. c) Dar por hecho que las organizaciones cumplen su cometido social. d) Suponer que no se requiere fijar las metas de la organización. 86. El principal hallazgo en los estudios de Hawthorne fue comprobar que el comportamiento de los trabajadores dependía únicamente de los incentivos financieros y las condiciones físicas de trabajo. Falso ( ) Verdadero ( ) 87. El enfoque de la organización como sistema, es una aportación de los autores de la escuela de: a) Administración científica. b) Los sistemas de comportamiento. c) Las ciencias administrativas. d) Teóricos del comportamiento. 88. Los autores de los sistemas de comportamiento se enfocan primordialmente en la estructura de organización. Falso ( ) Verdadero ( ) 89. ¿Qué se entiende por Teoría de la Organización? . 90. ¿Cuáles son los tres niveles de análisis para el estudio de las organizaciones? a) El individuo, la estructura y la organización como actor colectivo. b) El liderazgo, los grupos y la productividad. c) La alta dirección, el nivel medio, y la operación. d) El individuo, los grupos y las situaciones. 91. ¿A qué se refiere el elemento ‘ estructura social’ en el modelo de organización de Leavitt? . 92. ¿Qué caracteriza a una organización como un sistema racional? a) Compartir un interés común y una organización informalmente estructurada. b) Logro de metas y estructura altamente formalizada. c) Coaliciones de grupos con actividades y resultados influenciados por el ambiente. d) Logro de metas y estructura de la coalición de grupos. 93. Los autores de los sistemas de comportamiento se enfocaron primordialmente en la estructura de organización. Falso ( ) Verdadero ( ) 94. ¿Qué entiende por Teoría de la Organización? . 95. ¿Cuáles son los tres niveles de análisis para el estudio de las organizaciones? a) El individuo, la estructura y la organización como actor colectivo. b) El liderazgo, los grupos y la productividad. c) La alta dirección, el nivel medio y la operación. d) El individuo, los grupos y las situaciones. 96. ¿A qué se refiere el elemento “estructura social” en el modelo de organización de Leavitt? . 97. ¿Qué caracteriza a una organización como un sistema racional? a) Compartir un interés común y una organización informalmente estructurada. b) Logro de metas y estructura altamente formalizada. c) Coaliciones de grupos con actividades y resultados influenciados por el ambiente. d) Logro de metas y estructura de la coalición de grupos. 98. La teoría general de sistemas ofrece un nuevo para el estudio de las organizaciones sociales y su administración. a) Paradigma. b) Control. c) Plan. d) Programa. 99. La teoría de la organización tradicional veía a la organización como un sistema: a) Abierto. b) Aislado c) Cerrado d) Físico. 100. La integración y estructuración de actividades humanas en torno a varias tecnologías es una característica de las organizaciones como: a) Sistema abierto b) Sistema socioeconómico abierto c) Sistema cerrado. d) Sistema dinámico y complejo. 101. ¿Cuál es la esencia de la función administrativa? 102. Escribe dentro del paréntesis, la letra (A) cuando consideres que la frase describe mejor a una organización estable-mecanicista y (B) cuando la frase describa mejor a una organización adaptativa-orgánica. • El medio ambiente es relativamente estable y seguro. ( ) • El medio ambiente es relativamente incierto y cambiante. ( ) • La tecnología es compleja y dinámica. ( ) • Hay actividades rutinarias y la productividad es el objetivo primordial. ( ) • La Tecnología es relativamente estable y uniforme. ( ) • Hay muchas actividades no rutinarias en las que son importantes la creatividad y la innovación. ( ) • Los objetivos están bien definidos y se mantienen. ( ) • La toma de decisiones es programable y los procesos de coordinación y control tienden a hacer un sistema jerárquico y fuertemente estructurado. ( ) 103. Para la administración moderna, ¿cuál de los siguientes elementos es un factor crítico? a) El medio ambiente. b) La innovación. c) La tecnología. d) La planeación. 104. El concepto que nos permite apreciar la distinción entre sistemas abiertos y sistemas cerrados, es el de: a) Subsistema. b) Frontera. c) Retroalimentación. d) Transformación. 105. ¿Qué papel juegan los límites? . 106. Los grupos de interés externo, por lo general se refieren a: a) Los proveedores. b) Los empleados. c) Los accionistas. d) Los miembros de Consejo de Administración. 107. ¿En cual de los siguientes grandes problemas ambientales que ocupan los titulares de muchos periódicos, las organizaciones tienen una gran responsabilidad? a) Los cambios de clima. b) La contaminación de las ciudades y ríos. c) La muerte por sequía. d) Inundaciones. 108. ¿Qué manifiesta "el concepto de utilidad" respecto a la responsabilidad social? . 109. ¿A qué se refieren las responsabilidades éticas? . 110. ¿Qué se requiere para que una organización tenga un clima propicio hacia la responsabilidad social y a las acciones éticas? . 111. ¿Qué requerirán los administradores para enfrentar los desafíos en el umbral del tercer milenio? a) Creatividad. b) Recursos. c) Tecnología. d) Estudios. 112. ¿Qué se requiere para mejorar la productividad y la satisfacción de los trabajadores? . 113. ¿Qué paradigma nos permite visualizar a la organización total en interacción con su medio ambiente? a) El proceso administrativo. b) La planeación a largo plazo. c) El enfoque de sistemas. d) El comportamiento organizaciones. 114. Las técnicas utilizadas en la transformación de las entradas en productos, se lleva a cabo en el subsistema estructural. Falso ( ) Verdadero ( ) 115. Para estudiar una situación específica en forma separada, un administrador debe aplicar: . 116. A un cuando las fronteras o límites de las organizaciones son un tanto abiertas y permeables, desempeñan principalmente la función de : a) Control. b) Filtro. c) Complemento. d) Objetivo. 117. Los elementos de acción directa, también conocidos como grupos de interés, lo constituyen por ejemplo: a) Los factores sociales. b) Los factores económicos. c) Los consumidores. d) Los factores tecnológicos. 118. Una organización cumple con su responsabilidad social llevando a cabo acciones que favorezcan los mejores intereses de la y la . 119. La disciplina que se define como el estudio de la forma en que afectan nuestras decisiones a otras personas, es: a) La filosofía. b) La administración. c) La ética. d) La psicología. 120. Un problema existe cuando: a) Se tiene nueva información disponible. b) Los recursos no se utilizan totalmente. c) El desempeño es menor que los objetivos establecidos. d) Hay un cambio demográfico en la fuerza de trabajo. 121. Una oportunidad existe cuando: a) La información disponible es inadecuada. b) Se desperdician los recursos. c) La tecnología se vuelve absoleta. d) Hay un potencial para exceder los objetivos establecidos. 122. ¿Cuál de las siguientes es una actividad en el proceso de solución creativa de problemas? a) La reflexión. b) La lluvia de ideas. c) Determinar los resultados de las opciones de solución. d) El análisis global. 123. ¿Qué utilidad le reporta al administrador conocer la información formal e informal? . 124. En el contexto de solución de un problema, ¿qué es un criterio? a) Un estándar para una buena solución. b) La solución a un problema. c) La causa ultima de un conjunto de síntomas. d) Un factor situacional que impacta el proceso. 125. Resuelve el siguiente caso: La empresa Laboratorios Saint Govane S.A. es un laboratorio de productos farmacéuticos que había pagado, en forma regular, un dividendo anual del 30% del valor de las acciones emitidas, con utilidades en el ultimo año de $ 780 000.00 y ventas por 5 millones de pesos. En 1992 empezó a obtener ciertas cifras financieras inusuales: las utilidades antes de impuestos crecían al 3% cuando con anterioridad lo hacían a tasas superiores a 10%. Era obvio que existían varios problemas. El gerente tenía que obtener respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál es el problema principal? Las patentes de los dos principales productos farmacéuticos claves estaban por espirar, uno de esos productos generaba utilidades anuales por 435 000 pesos y estaba mostrando una tendencia a la baja en ventas del 30%. Otros productos estaban en la etapa de maduración o en la ultima etapa de su ciclo de vida y consecuentemente las utilidades que generaban eran muy bajas. La compañía había seguido varias políticas: pagar anual y sistemáticamente una tasa del 30% de dividendos a sus accionistas, mantener una política conservadora sobre el desarrollo de nuevos productos, a fin de no endeudarse y evitar hacer investigación. También había adoptado, desde hacia algún tiempo, una política enfocada a reducir al máximo los costos y gastos de operación, con objeto de mantener cada año los resultados financieros. La compañía había adquirido en fecha reciente algunas nuevas patentes y esperaba generar utilidades, a partir de un año y medio, a una tasa del 25%, cuando otras compañías le daban a sus nuevos productos tres años o más para que empezaran a generar utilidades modestas. Preguntas: a) Identifica todos los problemas y señala cual es el problema de fondo. b) ¿Existía alguna aversión al riesgo? ¿En que situación? c) ¿En qué fallaron o qué errores estaban cometiendo lo Laboratorios Saint Govane S.A.? 126. La certeza se refiere a la situación en donde el decisor puede: a) Asignar una probabilidad al resultado de cada alternativa. b) Predecir los resultados de su decisión perfectamente. c) Presentar dificultad para hacer predicciones acerca de los resultados de su decisión. d) Hacer determinaciones probables acerca de la causalidad del problema. 127. Una situación de riesgo ocurre cuando el decisor puede: . 128. Los problemas no estructurados son aquellos que: . 129. Una decisión programada: a) Es apropiada para problemas no estructurados. b) Es apropiada para problemas estructurados. c) Requiere soluciones creativas al problema. d) Es apropiada para todo tipo de problemas. 130. Tu computadora se “cayó”, destruyéndose todos tus archivos incluyendo un trabajo de tu materia de administración de 15 páginas que tenías que entregar (sin excusas ni pretextos) ese mismo día. Habías estado haciendo este trabajo en el disco duro y no lo habías grabado en ningún diskette. Además de que éste es un caso de mala planeación, también es un ejemplo de: a) Un problema estructurado. b) Un problema anticipado. c) Una decisión no programada. d) Una crisis. 131. El tipo de grupo en donde se reúnen para discutir en forma abierta y tomar una decisión acerca de la solución de un problema, se llama: a) Grupo nominal. b) Grupo interactuado. c) Grupo Delphi. d) Grupo anónimo. 132. En el proceso tipo se lleva a cabo en dos sesiones de generación de ideas: una creativa y otra de crítica. 133. La técnica de grupo para resolver problemas que usa varios cuestionarios que se distribuyen a expertos, que nunca se reúnen frente a frente se llama: . 134. La toma de decisiones en grupo o participativa tiene tanto ventajas como desventajas. Una desventaja significativa es: a) Los grupos generalmente toman peores decisiones que las de un individuo. b) Que no hay un líder claro y no llegan a un consenso. c) Que los grupos toman decisiones más riesgosas de lo que debieran. d) Que al tratar de llegar una decisión rápidamente los hace tomar una mala decisión. 135. El concepto ‘racionalidad limitada’ significa: a) Que los decisores no siempre investigan la mejor opción de solución posible. b) Que quienes solucionan problemas intentan optimizar todas las decisiones. c) Seleccionar la primera opción de solución que logre el mínimo de objetivos. d) Las decisiones se toman bajo certeza o riesgo. 136. Cuándo los administradores buscan obtener el mayor beneficio de sus decisiones, ¿qué tipo de decisiones toman? . 137. Una característica del pensador sistemático es que: a) Es especialmente hábil para hacer seguimiento de muchas variable. b) Aplica técnicas analíticas complejas. c) Considera todas las opciones simultáneamente. d) Maneja bien los problemas complejos, espontáneamente. 138. Un administrador esta trabajando en un problema y tiene en su cabeza todos los factores más importantes. Si tú le preguntaras cómo va con el problema, él probablemente no podría decirte en que parte de la solución se encuentra o qué proceso esta siguiendo. Tal parece que pasa de una etapa a otra y luego se regresa conforme se le ocurren las ideas. Este administrador usa el estilo para resolver el problema. 139. en la solución de problemas, los cambios en el medio ambiente están ejerciendo más presión a los administradores para: a) Ser sistemáticos. b) Usar arboles de decisión. c) Ser creativos. d) Usar métodos cuantitativos. 140. A un pensador sistemático le gusta aplicar técnicas analíticas complejas en la solución de problemas. Falso ( ) Verdadero ( ) 141. La función principal de un administrador es: a) Minimizar la incertidumbre y el riesgo. b) Resolver creativamente los problemas. c) Maximizar el bienestar de sus colaboradores. d) Planear el futuro. 142. Las situaciones para resolver problemas, surgen de: a) Una mala administración. b) Una mala planeación. c) Amenazas del medio ambiente. d) Problemas y de oportunidades. 143. La solución de problemas tradicionalmente se ha visto como un proceso: a) Racional. b) Creativo. c) De identificación de problemas. d) De administración. 144. La propensión al riego es: a) La probabilidad de que una solución tenga éxito al implantarla. b) La voluntad del que resuelve problemas de tomar riesgos ante una posible ganancia. c) El análisis del probable resultado de cada opción. d) El miedo a fallar. 145. La etapa de implantación es: a) La selección de una opción. b) El allegarse recursos. c) La acción de llevar a cabo la decisión. d) La evaluación del éxito o del fracaso de la decisión. 146. Después de que la decisión se ha puesto en acción, la etapa de se usa para determinar si los resultados esperados se produjeron o si se debe iniciar otra vez todo el ciclo del proceso 147. La incertidumbre ocurre cuando el decisor puede: a) Asignar una probabilidad a cada resultado de las opciones de solución. b) Predecir perfectamente los resultados de la decisión. c) Hacer ninguna predicción acerca de los resultados de la decisión. d) Hacer determinaciones probables acerca de la causalidad del problema. 148. Una decisión no programada: a) Es apropiada para problemas estructurados. b) Es inapropiada para problemas estructurados. c) Requiere de la aplicación de métodos cuantitativos. d) Requiere de la solución creativa de problemas. 149. Una crisis es: a) Un problema anticipado. b) El problema más común que enfrentan los administradores. c) La forma más extrema de un problema no anticipado. d) Siempre prevenible. 150. Los principales tipos de grupos para la toma de decisiones son: . 151. El grupo Delphi se centra en la idea de: a) Libre pensamiento. b) El consenso del grupo sobre el problema. c) El panel. d) La lluvia de ideas. 152. ¿Cuál de las siguientes es una ventaja de la solución de problemas en grupo? a) Tener un líder en el grupo. b) Menos tiempo para llegar a una decisión. c) Balancear la propensión al riesgo. d) Tomar decisiones menos riesgosas. 153. El modelo administrativo de toma de decisiones señala: a) Que la toma de decisiones en la organización es un proceso racional. b) La necesidad de un proceso sistemático para reunir información. c) La necesidad de participación en todas las decisiones. d) Que la toma de decisiones en la organización es todo menos racional. 154. La innovación y la creatividad se promueven a través de: a) Cultivar una cultura organizacional creativa. b) Garantizar aumentos de sueldo y promociones. c) Proveer reglas detalladas. d) Establecer procedimientos y reglas fijas para promover actividades innovadoras. 155. ¿Qué es una solución creativa? . 156. Toda actividad de la administración emerge de la: a) Solución de problemas. b) Adquisiciones de materias primas. c) Capacitación de recursos humanos. d) Planeación. 157. Se señala que las metas son importantes porque proporcionan a la organización y a los individuos un sentido de: a) Competencia. b) Dirección. c) Unicidad. d) Poder. 158. Los planes intermedios: a) Describen una serie de acciones para una situación particular. b) Proveen una guía general de acción. c) Ayudan a traducir las estrategias en acciones. d) Tienen que ver con las operaciones diarias. 159. Los administradores de nivel medio y bajo tienen que ver con: a) La implantación de los planes. b) Los temas estratégicos. c) Pasar más tiempo planeando que la alta dirección. d) Viendo qué se debe hacer más que quién debe hacerlo. 160. ¿Qué se requiere para poner en acción una estrategia? a) Productos. b) Recursos. c) Servicios. d) Clientes. 161. ¿Qué indica una estrategia?. . 162. El primer paso en el proceso de planeación estratégica es: a) Análisis de recursos. b) Ejecución de la estrategia. c) Formulación de metas. d) Identificación de objetivos actuales. 163. ¿Qué es una brecha de desempeño? . 164. Los planes estratégicos de éxito deben aprovechar las utilidades de la organización. Falso ( ) Verdadero ( ) 165. Organizar es el proceso de: a) Diferenciación de la empresa de otras similares. b) Determinación de la red jerárquica de autoridad. c) Distribución y preparación de los recursos para cumplir la misión organizacional. d) Restringir las interacciones para propósitos formales. 166. Un principio que concierne a la estructura de una organización es: a) La división del trabajo. b) La planeación estratégica. c) El control. d) La departamentalización. 167. Un puesto es: a) Una relación entre tareas y autoridad. b) Una entidad independiente. c) Una colección de actividades que dan por resultado un producto completo. d) Un conjunto de tareas asignadas a una persona. 168. A la representación gráfica de la estructura formal de una organización se le denomina: a) Gráfica de Gantt. b) Una visión jerárquica. c) Pirámide organizacional. d) Diagrama de organización. 169. En una organización centralizada: a) Las decisiones más importantes son hechas por la alta dirección. b) La autoridad es delegada c) El principio de paridad nunca es violado. d) La responsabilidad es distribuida a los niveles inferiores. 170. El diseño organizacional es el proceso de a) Decidir los componentes de cada puesto en la organización. b) Determinar la mejor macroestructura para la organización. c) Determinar estratégicamente el contenido de cada posición. d) Agrupar los puestos por especialización. 171. Los cambios estructurales usualmente son iniciados como respuesta a: a) Un cambio de presidente de la empresa. b) Un cambio en la filosofía de la administración. c) Cambios en el medio ambiente. d) Cambios tácticos. 172. ¿Cuál de las siguientes es una característica de las organizaciones mecanicistas? a) Las tareas son más interdependientes. b) Cuando existe una estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación. c) Cuando hay una definición generalizada de los roles d) Cuando la comunicación es tanto vertical como horizontal. 173. Las funciones básicas del proceso administrativo son: a) Planear, presupuestar, programar y controlar. b) Planear, organizar, presupuestar y capacitar. c) Planear, organizar, dirigir y controlar. d) Organizar, dirigir, controlar y capacitar. 174. Toda actividad de la administración emana de: a) La dirección. b) La planeación. c) La presupuestación. d) La organización. 175. Las dos partes del proceso de planeación son: a) Estrategias y tácticas. b) Establecer la estrategia y el presupuesto. c) Crear la visión y establecer la misión. d) Determinar el propósito y crear el plan de acción. 176. Todos los eventos legítimos que ocurren en una organización son para cumplir con: a) Los planes operativos. b) Los objetivos de utilidades. c) La visión del director general. d) Las estrategias corporativas, de negocios o funcionales. 177. La planeación mantiene a la organización en una situación: a) Estática. b) Dinámica. c) Competitiva. d) Económica. 178. La responsabilidad social se debe tomar en cuenta en el proceso de planeación estratégica. Falso ( ) Verdadero ( ) 179. La meta de la especialización del trabajo es: a) Crear tareas repetitivas. b) La legitimización del poder. c) Una función de la habilidad para recompensar o castigar. d) Agregar sub-unidades de trabajo. 180. Se entiende por autoridad: a) La responsabilidad de tomar decisiones. b) La legitimización del poder. c) Una función de la habilidad para recompensar o castigar. d) Un estilo de liderazgo. 181. La distribución de la autoridad a las posiciones de los colaboradores se llama: a) Legitimización. b) La jerarquía. c) Delegación. d) La organización piramidal. 182. Una organización descentralizada: a) Hace que se tomen decisiones en niveles hacia abajo de la jerarquía. b) Es menos productiva. c) Funciona en un medio ambiente estable. d) No necesita administradores de nivel medio. 183. La departamentalización puede ser descrita como: a) La interrelación de administradores en la cadena de autoridad. b) Una agrupación de puestos. c) Una estructura organizacional basada en unidades de negocios. d) Una estructura organizacional basada en el trabajador individual. 184. ¿Cuál es el propósito de la estructura? a) Constreñir el comportamiento organizacional. b) Preparar los recursos para llevar acabo los planes. c) Llevar a cabo la estrategia. d) Optimizar las utilidades. 185. Las tareas directivas se refieren principalmente a la determinación de: a) Las actividades de liderazgo, las actividades ejecutivas y las actividades estratégicas. b) Un propósito, la coordinación de acciones y la motivación. c) Los procesos, las actividades programadas y las actividades no programadas. d) La organización formal, las capacidades y las habilidades. 186. La dimensión ______________________ de la dirección se caracteriza por la capacidad que tiene para descubrir y utilizar los talentos, habilidades e impulsos de las personas a quienes dirige. a) De coordinación. b) Ejecutiva. c) Estratégica. d) De liderazgo. 187. Una de las tareas más importantes de los directivos o administradores es motivar a los otros en la dirección adecuada para lograr los objetivos organizacionales de una manera: a) Rápida y económica. b) Efectiva y eficiente. c) Productiva y científica. d) Ordenada y oportuna. 188. En muchas de las teorías clásicas sobre motivación, subyace una concepción de la realidad de las organizaciones. a) Mecanicista o psicosociologica. b) Técnica o Humanista. c) Eficientista o científica. d) Ingenieril o innovadora. 189. El liderazgo se refiere al proceso de hacer elecciones acerca de cómo _______________ y traducir esas elecciones en acciones. a) Supervisar estrechamente los esfuerzos de los trabajadores. b) Tratar a las personas para poder influenciarlas. c) Mandar a la persona para que obedezca. d) Controlar a las personas para que realicen lo que se les ordena. 190. Escribe en la columna del lado derecho la letra que corresponda a cada una de las frases que mejor caracterizan las diferencias más importantes entre los administradores (A) y los líderes (L). a) Resuelvan los problemas de manera racional. ( ) b) Son más intuitivos.( ) c) Son más visionarios.( ) d) Efectúan diversas funciones administrativas, tales como la planeación, la organización, el control, la toma de decisiones y la comunicación.( ) e) Están interesados principalmente en los resultados ( ). f) Desafían a los procesos.( ) g) Inspiran una visión compartida.( ) h) Permiten actuar a los otros.( ) i) Y) Trazan el camino.( ) j) Logran cercanía emocional.( ) k) Actúan en el plano de los motivos trascendentes.( ) 191. Lo primero que un directivo puede hacer como líder se puede expresar diciendo: a) Determinar lo que tiene que hacer la gente por lo que le pagan. b) Establecer controles estrictos para asegurar la productividad de la gente. c) Despedir a los que no se someten a la autoridad de líder. d) Ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivos trascendentes cuando quieran hacerlo. 192. El uso del poder destruye: a) la confianza b) la moral c) la motivación d) La autoridad. 193. Un grupo informal es aquel que está formado por dos o más personas quienes interactúan unas con otras de tal manera que el comportamiento y/o el desempeño de cada miembro está influenciado por el comportamiento y/o el desempeño de los otros miembros. Falso ( ) Verdadero ( ) 194. Un grupo formal es cualquier grupo que no forma parte de la estructura formal de la organización y no tiene ningún propósito formal de desempeño. Falso ( ) Verdadero ( ) 195. La comunicación cumple cuatro importantes funciones que son: de información, de motivación, emotiva y de . 196. Enumera algunos ejemplos de comunicación formal de una organización. . 197. La dimensión _______________ de la dirección se caracteriza por conseguir que las personas actúen por motivos trascendentes. Trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organización. a) Ejecutiva b) De coordinación c) De liderazgo d) Estratégica 198. Los parámetros que representan la bondad de una organización se refieren a: a) Las utilidades, el poder y el prestigio. b) La eficacia, la atractividad y la unidad. c) La eficiencia, la consistencia y el aprendizaje. d) El esfuerzo, el vigor y los recursos. 199. La visión antropológica de la motivación, se contempla en las teorías mecanicistas y psicosociológicas. Falso ( ) Verdadero ( ) 200. ¿Por qué suele haber un conflicto dentro de la persona y sus motivaciones? a) Por motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes b) Por motivos políticos, económicos y ecológicos. c) Por motivos autoritarios, científicos o técnicos. d) Por motivos altruistas, afectivos o artísticos. 201. Un director que se esté esforzando seriamente por actuar por motivos trascendentes, tendrá la posibilidad de influir sobre sus subordinados o colaboradores para que también lo hagan así. Se estará comportando entonces como: a) un líder b) un ejecutivo c) un estratega d) un funcionario 202. El poder ____________ depende de la habilidad para imponer castigos. a) experto b) b) coercitivo c) legítimo d) de referencia 203. La nacionalidad del grupo está influenciada por la etapa de desarrollo en que se encuentre; por los roles que jueguen sus miembros dentro del grupo; por su estructura, tamaño, normas, cohesividad y liderazgo; por el proceso de decisión y por el grado de competencia. Falso ( ) Verdadero ( ) 204. ¿ Qué debe hacer un directivo cuando existen rumores en su organización? a) Despedir a los involucrados b) Proveer información de los hechos reales. c) Proveer de reglas muy estrictas sobre comunicación. d) No hacer nada. 205. Los satisfactores intrínsecos se refieren a: a) El pago y la antigüedad b) El logro y reconocimiento c) La supervisión y el premio d) El pago y la promoción. 206. El control organizacional esta íntimamente relacionado con la: a) capacidad b) comunicación c) planeación d) administración 207. El cambio y la adaptación de las organizaciones se puede describir como un proceso de: a) Racionalización b) Control c) Equilibrio dinámico d) Retroalimentacion 208. La es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, la cual ofrece información para las decisiones que ajustan el sistema. a) Jerarquizacion b) Regulación c) Retroalimentacion d) Racionalización 209. ¿Qué tipo de información ofrece el control organizacional ? . 210. En la función de control se efectúa la medición de las condiciones reales y se compra contra: a) Los estándares b) Las ventas c) Las políticas d) Las decisiones 211. El desempeño en las organizaciones complejas tienen muchas dimensiones, una de ellas puede ser: a) La motivación b) La efectividad c) La socialización d) El control 212. La propiedad del control que determina si un control es de circuito cerrado o abierto es la presencia o ausencia de: a) Homeostasis b) Equilibrio dinámico c) Retroalimentacion automática d) Recursos 213. El punto de vista tradicional sobre el control es una función: a) De la cultura organizacional b) De la influencia y la autoridad c) De los sentimientos de inseguridad d) De la estructura formal y la relación con la autoridad 214. El control burocrático ha sido una característica esencial de las organizaciones occidentales. Falso ( ) Verdadero ( ) 215. La administración de recursos humanos es el proceso de a los trabajadores en los puestos y de una vez que están ocupando el puesto. a) Capacitar/evaluarlos. b) Ubicar/administrarlos. c) Evaluar/ubicarlos. d) Desarrollar/ubicarlos. 216. La planeación de recursos humanos se refiere a: a) Decidir los objetivos estratégicos que se pueden lograr con el personal actual. b) Diseñar el sistema de selección personal para optimizar la contratación. c) Determinar los requerimientos estratégicos de personal. d) Desarrollar los requisitos de los programas de capacitación y desarrollo del personal. 217. Una importante fuente externa para reclutar candidatos es: a) El directorio telefónico. b) La base de datos de recursos humanos de la organización. c) Las casetas de las autopistas. d) Las instituciones educativas. 218. Hacer una presentación realista del puesto es muy importante en la etapa de: . 219. Supongamos que tú eres un capacitador de administradores que van a realizar entrevistas. Una de tus recomendaciones sería: a) Una entrevista espontánea, no planeada, da los mejores resultados porque tanto el administrador como el candidato están relajados. b) Que en una entrevista el administrador puede hacer cualquier pregunta. c) Que deben revisar las preguntas con anticipación, revisar la descripción del puesto y planear la entrevista. d) Que planeen preguntas sobre la vida familiar. 220. Las pruebas psicológicas en el proceso de selección: a) Son ilegales. b) Deben estar claramente relacionadas con el puesto. c) Se utilizan cada vez menos por su alto costo. d) No se aceptan los sindicatos. 221. Una técnica que intenta proveer a los candidatos de información sobre la cultura, los estilos de liderazgo, las espectativas de desempeño, del ambiente de trabajo y de los requisitos de una posición específica en la organización se llama: a) Centro de asesoría. b) Entrevista estructurada. c) Antecedentes realistas del puesto. d) Programa de orientación. 222. ¿Sobre quién recae la responsabilidad de capacitación y el desarrollo en las organizaciones? a) El departamento de finanzas. b) El departamento de mercadotecnia. c) El departamento de recursos humanos. d) El departamento de investigación y desarrollo. 223. Los programas de desarrollo se inician: a) Cuando el trabajador lleva algún tiempo en la organización. b) Cuando el trabajador inicia su carrera en la organización. c) Desde el primer día que ingresa el trabajador. d) Después de diez años de pertenecer a la organización. 224. Los beneficios se diferencian de las compensaciones en que: a) Están decreciendo como porcentaje del total de las compensaciones. b) Están decreciendo en sus costos totales. c) No están ligados al desempeño. d) Se utiliza para premiar a los trabajadores. 225. La compensación generalmente se basa en el tiempo trabajado y en el . 226. La evaluación del desempeño sirve para promover un trabajador. Falso ( ) Verdadero ( ) 227. El tipo y la complejidad de la retroalimentación requerida en las organizaciones depende también de de los subsistemas de la organización a) La interrelación. b) El control. c) El equilibrio. d) La adaptación. 228. El desempeño de las organizaciones complejas tiene muchas dimensiones, una de las cuales puede ser: a) La motivación. b) La efectividad. c) La socialización. d) El control. 229. El control en tiempo real sugiere que la es importante para el proceso. a) Supervivencia. b) Planeación. c) Eficiencia. d) Retroalimentación inmediata. 230. Cuando el estilo de control se apoya en las necesidades sociales de la gente, como el deseo de pertenecer a un grupo, entonces se trata del estilo: a) De control burocrático. b) Tipo clan. c) De control de mercado. d) De metas cumplidas. 231. La práctica de la administración de recursos humanos puede ser dividida en dos áreas principales, a saber: a) Capacitación y desarrollo. b) Colocación del trabajador y las relaciones del trabajador en la organización. c) Compensaciones y administración de beneficios. d) Productividad y satisfacción de los trabajadores. 232. La planeación de recursos humanos se refiere a: a) Determinar los requerimientos estratégicos de personal. b) Diseñar los sistemas de selección para optimizar la contratación. c) Desarrollar los programas de capacitación y desarrollo. d) Establecer programas de socialización. 233. Una presentación realista del puesto: a) Introduce al trabajador en el puesto y en la cultura de la organización. b) Provee al candidato de expectativas exactas acerca del puesto. c) Ayuda a los trabajadores a obtener habilidades relacionadas con el puesto. d) Ayuda a los trabajadores a obtener una promoción. 234. La planeación de recursos humanos es parte de la de la estrategia. a) Formulación. b) Implantación. c) Evaluación. d) Selección. 235. El reclutamiento y la selección se efectúan sobre la base de del puesto. a) Especificación. b) Diseño. c) Rediseño. d) Compensación. 236. Cuando una organización envía un boletín de puestos a una universidad, esto es parte del proceso de: a) Colocación. b) Selección. c) Reclutamiento. d) Especificación. 237. Cuando una organización le paga sus estudios de maestría en administración a un trabajador, es ejemplo de: a) Desarrollo. b) Capacitación. c) Educación básica de negocios. d) Capital intelectual. 238. Las practicas efectivas de la administración de recursos humanos han demostrado su impacto en la motivación, en la productividad, en la satisfacción y en la confianza de los trabajadores. Falso ( ) Verdadero ( ) 239. La mercadotecnia es un proceso social y administrativo. Falso ( ) Verdadero ( ) 240. ¿Cuáles son los medios por los cuales la gente satisface sus necesidades y deseos? . 241. Para los especialistas en mercadotecnia, “el mercado” lo constituyen: a) Los fabricantes y los vendedores. b) Los vendedores y comerciantes. c) Los compradores y los fabricantes. d) Los comerciantes y los vendedores. 242. ¿Cuál de los siguientes es un paso en el proceso de administración de la mercadotecnia? a) Planeación de recursos humanos. b) Investigación y selección de mercados meta. c) Selección de proveedores. d) Capacitación de agentes de ventas 243. El proceso de administración de la mercadotecnia se deriva de: a) La misión y la filosofía de alta dirección. b) La planeación de recursos humanos. c) La planeación estratégica orientada al mercado. d) La planeación financiera y de presupuesto. 244. Uno de los factores sociales que más influye en el consumidor es: a) El grupo de referencia. b) El lugar de trabajo. c) La familia. d) La escuela. 245. Cuando las personas se distinguen por trabajar largas horas en proyectos importantes y participar intensamente cuando tienen que viajar, en estos casos el mercadólogo visualiza: a) Un estilo de vida. b) Las circunstancias económicas. c) La personalidad. d) La motivación. 246. Las organizaciones de negocios, además de vender sus productos, ¿qué tipo de compras realizan? . 247. El mercado que está integrado por todas las organizaciones que adquieren bienes y servicios, con el objeto de producir otros bienes y servicios que vendrán, alquilaran y entregarán a otros, se le denomina: a) Oferta de bienes y servicios. b) Mercado empresarial. c) Demanda de bienes y servicios. d) Mercado al menudeo. 248. Cuando una organización considera a sus competidores como otras firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares, nos estamos refiriendo a competencia: a) Genérica. b) De forma. c) De marca. d) De industria. 249. ¿De qué depende el tamaño de un mercado? a) De su extensión geográfica. b) Del numero de compradores. c) De los productos que ofrece. d) Del numero de vendedores. 250. Cuando un comprador encuentra en el mercado el producto que necesita, esto quiere decir que tiene: a) Acceso b) Dinero c) Interés d) Servicio 251. Si una organización que fabrica juguetes decide llegar al mercado de niños de 5 años, entonces se dice que tiene un: a) Mercado potencial b) Mercado final c) Mercado meta d) Mercado difícil 252. Cuando un producto tiene un crecimiento lento de ventas, es porque esta en etapa de: a) Madurez b) Introducción. c) Decadencia d) Desarrollo 253. Cuando una organización actúa sin poner en peligro su posición competitiva en el mercado, se dice que tiene una posición competitiva. a) Dominante b) Favorable c) Fuerte d) Peligrosa. 254. ¿Cuál es el elemento más importante de la mezcla de mercadotecnia? a) El precio b) La promoción c) La distribución. d) El producto 255. De acuerdo a la clasificación de los productos, las bicicletas y motocicletas se consideran bienes físicos duraderos . Falso ( ) Verdadero ( ) 256. Una empresa de agroindustria compra tractores para arar el campo. Los tractores se consideran como: a) Partes manufacturadas. b) Herramientas . c) Bienes de capital. d) Servicios. 257. Escribe dos ejemplos de servicio puro y dos de combinación de bienes y servicios. R-.______________________________________________________ R.-¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬-_____________________________________________________ 258. ¿Cuál es el elemento de la mezcla de mercadotecnia que genera ganancias? a) El precio b) El producto c) El servicio d) La promoción 259. A los mayoristas y detallistas se les conoce como. . 260. Si el departamento de mercadotecnia de una compañía que fabrica alimentos, tiene entre especialistas a un gerente de cereales y a un gerente de sopas, entonces este departamento tiene una forma de organización. a) Por funciones. b) Por producto. c) Por marca. d) Por mercado. 261. Si el director general de una compañía de seguros quiere que todos sus agentes de ventas lleven la filosofía de ventas de “dar el mejor servicio”, entonces se dice que está____________________ una política de mercadotecnia. a) Desarrollando. b) Creando. c) Implantando. d) Pensando. 262. De los conceptos esenciales de la mercadotecnia, ¿cuáles de los siguientes están relacionados con el consumidor únicamente? a) Necesidades, deseos y demandas. b) Valor, costo y satisfacción. c) Intercambio, mercado y mercadologo. d) Productos, valor y costo. 263. Cuando la investigación de mercados tiene como propósito el describir determinadas características, entonces la investigación es de tipo: a) Causal. b) Racional. c) Descriptivo. d) Exploratorio. 264. ¿Cuáles son los tres factores que influyen en la conducta del consumidor? . 265. Tú y las personas con quien vives, ¿en qué etapa del ‘ciclo de vida familiar’ están? . 266. A un grupo de empresas que fabrican automóviles se les considera competidores en la: a) Industria del transporte. b) Industria automotriz. c) Industria de las comunicaciones. d) Industria de la autopartes. 267. Las organizaciones que logran equilibrar las consideraciones del consumidor y del competidor, se dice que practican: a) La competencia desleal. b) La mercadotecnia meta. c) La orientación hacia el mercado. d) La estrategia corporativa. 268. A un conjunto de amas de casa que compra siempre ciertos productos de una empresa en un supermercado, se les considera como un mercado: a) Potencial. b) Disponible. c) Meta. d) En el que se incursiona. 269. ¿Consideras que el refresco Coca-Cola cumplió la estrategia de posicionamiento en el mercado mexicano? Si ( ) No ( ) 270. ¿En nuestro país, en qué etapa del ciclo de vida del producto identificas que se encuentran las computadoras personales? a) Madurez. b) Introducción. c) Crecimiento. d) Decadencia. 271. Según las posiciones competitivas de las organizaciones que señala el despacho de consultoría de Arthur D. Little, ¿en qué posiciones colocarías a la Coca-Cola y la Pepsi-Cola? . 272. Cuando una organización compra papel, plumas, gomas, tarjetas y formas continuas para computadora está adquiriendo: a) Insumos operativos. b) Bienes de capital. c) Partes. d) Insumos de mantenimiento. 273. Una determinante de las más importantes que influyen en la decisión de compra de un producto o servicio es: a) La presentación. b) El acceso. c) El precio. d) La calidad 274. El servicio postal mexicano proporciona el servicio de correo. En esta organización, ¿cuáles son los canales de distribución de la correspondencia? . 275. Si una compañía que fabrica artículos de tocador desea introducir un nuevo shampoo para bebes, ¿qué instrumento de la mezcla de promoción debería utilizar? a) Publicidad. b) Mercadotecnia directa. c) Promoción de las ventas. d) Venta personal. 276. En una compañía que fabrica y distribuye una sola marca de refrescos en todo el país, ¿qué tipo de organización debería tener su departamento de mercadotecnia? a) Funcional. b) Por zonas geográficas. c) Por producto. d) Por mercados. 277. Ubica a la Cruz Roja Mexicana en el modelo conceptual de un sistema de operaciones .¿Cuál es su principal servicio? a) La medicina preventiva. b) El servicio de emergencia. c) El servicio de cirugía mayor. d) El servicio de maternidad. 278. Para una compañía que fabrica jugos de frutas enlatado, la materia prima es . 279. Las decisiones diarias hechas con el propósito de planear y controlar las operaciones en curso, se denominan: a) Operativas. b) Tácticas. c) Estratégicas. d) Administrativas. 280. Las estrategias de las operaciones se derivan de: a) Los planes tácticos. b) Las estrategias de negocios. c) Las estrategias corporativas. d) Los planes operacionales. 281. El posicionamiento del sistema de operaciones incluye elecciones acerca de: a) Control de calidad. b) Administración de materiales. c) El tipo de proceso de producción. d) Revisión de requerimientos de los recursos. 282. El posicionamiento del proceso de las operaciones en una organización de servicios tiende a ser dominada por: a) La función de administración de recursos humanos. b) La función de planeación. c) La función de resolución de problemas. d) La función de dirección. 283. Un administrador se reúne con otros administradores para decidir la ubicación de una nueva planta. Se puede decir que este administrador se encuentra involucrado en las decisiones de la administración de operaciones. a) Operativas. b) Tácticas. c) Administrativas. d) Estratégicas. 284. El plan de capacidad a largo plazo se desarrolla con base en: a) El número de trabajadores en la empresa. b) Proyecciones de ventas por producto y período. c) Producción de artículos por máquina. d) Por el tamaño del mercado meta. 285. Las organizaciones de servicios no tienen inventarios porque producen bienes intangibles. Falso ( ) Verdadero ( ) 286. Para las decisiones sobre qué producir y cuándo se debe producir por área de trabajo, el administrador de las operaciones se basa en: a) Programa maestro de producción. b) Sistema de producción flexible. c) Revisión de los niveles de inventario. d) Plan de capacidad a largo plazo. 287. El control de calidad en los servicios se hace a través de: a) El número de personas atendidas. b) El costo de cada servicio. c) El tiempo dedicado a cada servicio. d) Encuestas. 288. La clase que da un maestro, con base en un libro de texto, se considera: a) Tecnología de producción. b) Tecnología educativa. c) Tecnología de maquinaria. d) Tecnología de producción masiva. 289. ¿Qué tipo de organizaciones se adaptan mejor a las tecnologías complejas? a) Las pequeñas. b) Las medianas. c) Las grandes. d) Las públicas. 290. Uno de los retos para las organizaciones, en la actualidad, es traducir la innovación tecnológica en operaciones de negocios redituables. Falso ( ) Verdadero ( ) 291. Cuando el proceso de transformación del conocimiento científico o tecnológico tiene por objeto satisfacer las necesidades del cliente, entonces el producto es un: a) Bien de alta calidad. b) Bien intangible. c) Portador de la tecnología. d) Servicio útil. DIRECCIÓN BOSQUEJO HISTORICO: La Direcci6n nace desde el momento en que el hombre tiene la necesidad de organizarse por medio de grupos para alcanzar un objetivo común. Algunas de las culturas que originaron e influyeron en la Direcci6n son las que a continuaci6n se señalan: Años CULTURAS AP0RTACIONES Aprox. 4000 a.C Egipcios Planeación, organización y con¬ trol de las organizaciones por medio de la descentralizaci6n y el manejo de asesoría por staff. Aprox .1800 a.C. Hamurabi Controles escritos. Creación de un salario minimo. Cargos y responsabilidades no transferibles. Aprox. 1491 a.C. Hebreos Concepto de organización. Inicia la jerarquización. Aprox. 500 a. C. Chinos Imp1antción de sistemas y están dares. Aprox. 400 a.C. Ciro ( Persia) Reconoce al ser humano como factor importante Sócrates (Grecia) Universalidad de la administración. Platón (Grecia ) Principio de especialización REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (1776 – 1914) Inició en Inglaterra con la invención de la máquina de vapor, modificando completamente la estructura socia1 y comercial de la época, desapareciendo los talleres artesanales y originando un desa¬rrollo industria1 a través de fábricas, surgiendo la especialización y ante todo la explotaci6n inhumana del trabajador. La Revoluci6n Industrial se dividió en dos etapas: Revolución del carbón de hierro ( 1780 - 1860 ) Revolución del acero y la electricidad ( 1860 - 1914 ) AÑOS PERSONAJES AP0RTACIONES 1525 Nicolás Maquiavelo Cualidades de liderazgo Confianza en el principio de consenso de grupo. 1767 Sir. James Stuart. Principio de especializaci6n por jerarquía. Impacto de la automatizaci6n 1776 Adam Smith Aplicación del principio de ( Inglaterra ) especialización en la etapa. manufacturera. 1799 Eli Whitney Método científico y aplicación ( Estados Unidos ) de procedimientos administrati vos. 1800 James Watt Estandarización de operaciones Mathew Boulton y políticas de las organizacio ( Inglaterra ) nes. 1856 Daniel C. Mc. Callon Uso de organigramas para mos- ( Estados Unidos ) trar la estructura organizacio nal. 1900 Frederick Taylor Definici6n y aplicación de la administración científica. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA DIRECCIÓN La Dirección nació en el momento en que un hombre se une por primera vez a otro, uno de ellos es el que guía, el que tiene el poder, y el otro se convierte en su seguidor. Esta sencilla relación, que se basaba en la imitación, identificación, fue cobrando mayor complejidad, y fueron surgiendo un gran número de líderes. Tal es el caso de Moisés que llevó al pueblo a cruzar el Mar Rojo, porque creían en él. Posteriormente aparecieron un gran número de profetas como Isaías, Sacarías, Juan el Bautista, Cristo, Buda, Mahoma. También se dieron un gran número de líderes políticos, los cuales eran admirados por su poder, bravura, y eran imitados, tal es el caso de Alejandro Magno, Napoleón, Gengis-Kan, Marco Antonio, Hitler, y otros. Platón y Aristóteles tuvieron un gran interés por analizar las situaciones de poder y lo reflejaron en el escrito de "La República de Platón" y '1La Política", de Aristóteles, ambas obras escritas hace dos mil años. El absolutismo imperial y universal de Roma, la de los Cesares y Papas, no alentaba cuestiones sobre el poder, porque éste era sagrado. En la Edad Media, Nicolás Maquiavelo (1469-1527), publicó un libro polémico y desafiante, "El Príncipe", que no sólo describe los caminos tortuosos del poder, sino también las conductas del gobernante que quiere afirmarse y defender su status a toda costa. Maquiavelo fue un gran observador pero no un investigador, ya que el poder sacralizado no lo permitía, Fue hasta 100 años después de la Revolución Francesa a fines del siglo XIX que se hicieron investigaciones sobre el liderazgo. Fue en la empresa donde el estudio del liderazgo dio inicio. Allí, la relación de poder no existía si el individuo no la aceptaba con libertad, siendo Estados Unidos la cuna de ésta investigación. Max Weber identificó tres grandes estilos de autoridad que corresponden a tres etapas en la historia de la humanidad, las cuales son: 1.- Carismátlco.- En los orígenes de la sociedad, la base del liderazgo era el prestigio personal de determinados Individuos. Ya desde la edad de piedra, cuando se presentaban situaciones que implicaban el trabajo de varios individuos, se necesitaba alguien que coordinara las actividades, puede suponerse que este alguien era el más activo, audaz, inteligente y fuerte, incluso los antiguos caciques se caracterizaban por su fuerza, valentía, y agilidad. La Biblia dice que el primer rey de los israelitas, Saúl, era un hombre gigante, y el profeta Samuel ponderaba su presencia haciendo alarde de que era el que Dios ha elegido. 2,. TradicionaL- Era frecuente y natural que el líder quisiera heredar el cargo y poder hacerlo a sus hijos, así como les heredaba los demás bienes. Pero tal situación cobraba la necesidad de apoyar y justificar a quienes no tenían fuerza y carisma personal. Así nació el liderazgo tradicional sacralizado, el que tenían los reyes, príncipes, faraones, sultanes y emperadores. Estos gobernantes apelaban al derecho divino, gobernaban a su pueblo por encargo y autoridad de los dioses. Detrás de cada corte hubo siempre cuerpos de manipuladores como los teólogos, científicos, etcétera, hábiles en elaborar la doctrina requerida para direccionar el poder hacia el príncipe en turno. Esta fue llamada Teoría del Derecho Divino de los Reyes y se ejerció por miles de años. Dentro de esta concepción la puerta estaba abierta a cualquier absolutismo. El poder se representaba en tres instituciones en todas las cortes del mundo que participaban cada una a su modo, del prestigio sagrado del rey: la nobleza, el clero y el ejército. 3.- Racional-burocrático. - A partir de la Revolución Francesa y durante el siglo XIX, se afirmó un nuevo concepto: el gobierno racional-burocrático, representado en los sistemas democráticos. Esta práctica política, ya habla sido procreada como doctrina desde el siglo XVI con el jurista Francisco Victoria y el teólogo-jurista Francisco Suárez, quienes exponían en sus cátedras universitarias la democracia que invierte el sentido del flujo del poder: 1 Dios, 2 Pueblo, 3 Gobernante. Después de la Revolución Francesa, siguió habiendo reinados y reyes en muchos estados, tal vez por inercia, pero su poder quedó limitado en forma drástica, y poco a poco fueron cediendo el paso a los presidentes de la república, no herederos sino elegidos, no soberanos sino sujetos a múltiples leyes, y no vitalicios, sino por cuatro o seis anos y destinados a regresar a la plataforma de ciudadanos comunes o como mandatarios auxiliares. A partir de la Revolución Francesa se tienen una gran serie de ideas democráticas, las cuales hacen ver al líder o jefe como un igual, este pierde la imagen mítica y poderosa que le daba el poder y el nuevo líder tiene que demostrar que es dirigente. Esta situación ocasiona en el líder miedo a ser criticado, rechazado y perder su trabajo. Por tal motivo prefiere abdicar al ejercicio de la autoridad, pensando que de esta forma tendrá más simpatizantes y mayor seguridad de no ser despedido. Esta abdicación causa que los subordinados no sientan ningún respeto por el líder. q>
De igual forma, el fenómeno de la educación es tan antiguo como el hombre mismo. El proceso de aprendizaje, eje de toda acción educativa y de entrenamiento, era claro en los primeros intentos por enseñar e intercambiar habilidades de los pueblos primitivos.

Los aprendices, que se conocen desde 2,000 años A.C., y la estructura de los gremios y asociaciones, constituyen un antecedente remoto de la actual educación. Con el surgimiento de lo que podemos llamar la era industrial, en la primera mitad del Siglo XVlll, aparecen innumerables escuelas industriales cuyas metas son lograr el mayor conocimiento de los métodos y procedimientos de trabajo, en el menor tiempo posible.

Ya en nuestro siglo, el entrenamiento ha tenido un gran desarrollo. Por el año de 1915 aparece en los Estados Unidos de Norteamérica un modelo de enseñanza aplicado directamente al entrenamiento militar conocido como "Método de los cuatro pasos", que son:
Mostrar, Decir, Hacer y Comprobar.

Las dos guerras sufridas en este siglo dieron lugar al desarrollo de técnicas de entrenamiento y capacitación Intensiva, cuyos métodos se han ajustado a otros campos de la acción humana, especialmente de la industria. En 1940 fue cuando se comenzó a entender que la labor del entrenamiento debía ser una función organizada y sistematizada, en la cual la figura del instructor adquiere especial importancia. No es sino hasta hace 12 o 15 años que las empresas públicas y privadas en México le dieron importancia a la educación y el entrenamiento.
OTROS DATOS HISTORICOS:
En el siglo XVII, los comerciantes, soldados y misioneros europeos que se encontraron con algunos grupos de indios en la región occidental de los Grandes Lagos comentaron su original organización social: varias tribus centrales algokianas vivían en armonía en la región, sin un sistema formal de liderazgo. En efecto, parecían llevar a cabo su subsistencia y sus actividades religiosas, administrativas y militares sin que hubiera prácticamente ninguna clase de autoridad reconocida.

No solo parecía que los indios carecían de un sistema formal de autoridad sino que además les molestaba profundamente los intentos de controlar sus acciones. Todos los miembros de la tribu sabían lo que debían hacer gracias a su familiaridad con las tareas de la comunidad. Esas tareas tendían a ser simples y repetitivas puesto que el ritmo del cambio social era lento entre los algonkianos. Así pues aunque los subgrupos (como los guerreros) contaban con líderes reconocidos no se requería una autoridad real. En vez de emitir órdenes directas (que se consideraban como un insulto) los miembros de la tribu estimulaban a los otros a la acción por medio de la persuasión. La lisonja ( alabanza afectada para ganar la voluntad de una persona). y el ejemplo.

Seria difícil, por no decir imposible, implantar un sistema como éste en nuestra sociedad moderna. Casi todos liemos crecido bajo la autoridad desde nuestra más tierna infancia, Nuestros padres, nuestros maestros, jefes y gobierno tienen el derecho innegable, en ciertas circunstancias. de decirnos qué hacer.
El concepto de autoridad forma una parte tan importante de la cultura moderna, que resulta difícil imaginar una sociedad funcional sin ella.

ESCUELAS Y TEORIAS.


En la evolución de la Direcci6n existen diferentes teorías y escuelas:

- Escuela de la administración científica ( Taylor y Gilbreath )

- Teoría de la burocracia ( Weber ).

- Escuela de los principios de administración ( Fayol ).

- Escuela de les relaciones humanas ( Mayo y Lewin ).

- Teoría de las decisiones ( Simon ).

- Teoría de los sistemas ( Bertalanffy, Kast y Rosenzweing ).

- Teoría. de los sistemas sociotécnicos ( Emery y Trist ).

- Teoría neoclásica de la administraci6n ( Koontz y O'Donnell, Newman, Drucker ).

- Escuela comportamental de la administraci6n ( Mc Gregor, Likert y Argyris ).

- Escuela del desarrollo organizacional ( Bennis, Peckhard, Schein)

- Teoría de la contingencia (Woodward, Lawrence y Lorsch ).


CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCION

Etimología

La palabra "dirección", viene del verbo "dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica "preeminencia".
Es curioso observar la similitud que tiene esta etimología con la de la palabra administración: una posición preeminente, lo cual no es extraño, ya que la dirección es el corazón o esencia de la administración.


Definición real

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuen¬cia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Nos encontramos en el punto central y más importante de la administración.
Pero, quizá por lo mismo, en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales.
Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento "actuación", otros "ejecución". Terry define la "actuación" como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo".
Por su parte, Koontz y O'Donnell adoptan el término "Dirección", definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.

Fayol define la Dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la Dirección", la que "consiste para cada jefe, en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa.
Chester Barnard, (escuela del sistema social), considera la dirección como "el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo”.
A nuestro juicio se trata aquí, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que se habían previsto y planeado, y para los que se había organizado e integrado. Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados:

a) En el nivel de ejecución (obreros> empleados y aun téc¬nicos), se trata de "hacer", "ejecutar", "llevar a cabo'> aquellas acciones que habrán de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "diri¬gir", no de "ejecutar". El jefe> en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten.

Tiene no obstante su "hacer propio". Este consiste precisa¬mente en dirigir.
Podría quizá argüirse, con fundamento en un hecho real indiscutible, que a quienes dirigen se les llama comúnmente "ejecutivos".
Esto se refiere más bien, a nuestro juicio, a dos aspectos diversos que se dan en el mando, como lo analizare¬mos adelante.
No está por demás hacer la aclaración de que algunas tra¬ducciones de libros han tomado la palabra "management” equivocadamente a nuestro juicio, por dirección. Este equivale a tomar el todo por una de sus partes. El "management" es la actividad total> la actividad administrativa: así lo entendieron Fayol y Taylor y, así lo sigue entendiendo la casi totalidad de los autores.
La esencia de la administración es coordinar: es lo que busca todo administrador. La dirección es necesaria dentro de esa coordinación, pero no es la coordinación misma, sino una de sus causas, aun¬que sea la más importante.
No se coordina para dirigir>sino que se dirige para coordinar:
Sólo en un concepto totalitario podría pensarse en que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordinara.
En cambio, sería un magnífico administrador el que lograra el má¬ximo de coordinación con el mínimo de dirección o mando.

Su importancia en relación con los demás elementos

Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración> a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar.
De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide tempo¬ralmente, con una buena dirección.
En tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica. Y de éstas, la central, es la dirección.
Por ello puede afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

Su importancia en razón de Su carácter

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano.
Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con "el cómo debían ser las cosas".

Aquí lucha¬mos con las cosas y problemas "como son realmente".

Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión), explosividad, donde un pequeño error, -facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difícilmente reparable.






Sus fases o etapas

La dirección de una empresa supone:

a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es "hacer a través de otros"
b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos> elementos> clases> etcétera.
c) Que se establezcan canales de comunicación> a través de los cuales se ejerza> y se controlen sus resultados>
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad> en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.

Por ello> dividiremos este estudio en cuatro partes: delega¬ción, autoridad> comunicación y Supervisión. No obstante> con¬siderando que el ejercicio de la autoridad es en sí mismo una forma de comunicación> y que la forma de delegar dicha autori¬dad supone conocer sus tipos, sistemas> elementos> etc.> seguire¬mos el siguiente orden en nuestra exposición: comunicación> autoridad> delegación y supervisión.

LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

El principio de la coordinación de intereses

"El logro del fin común se hará más fácil> cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales> de quienes participan en la búsqueda de aquél'>.
La subordinación de las actividades de cada departamento> sección y personal> al fin general> no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos intereses de cada persona> ya que> precisamente es para mejor lograr éstos> para lo que consintió en entrar a formar parte de la empresa y subor¬dinar su actividad a ella.
Por ello> comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general: sólo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común> a base de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

El principio de la impersonalidad del mando

"La autoridad en una empresa debe ejercerse> más como producto de una necesidad de todo el organismo social> que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda'>.
Así como es natural la tendencia a mandar e imponer nues¬tra voluntad sobre la de los demás, es también igualmente na¬tural nuestra repugnancia a recibir esa imposición de otros. Por ello> cuanto más "se impersonalice" la orden (presentán¬dola más bien como una exigencia que la situación concreta impone por igual a quien manda> para exigir> y a quien obede¬ce> para cumplir), dicha orden será mejor obedecida.

En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa> surge de dos cosas: de la situación que la exige o reclama> y de la autoridad del jefe> sólo en el sentido de que> obligado por su responsabilidad frente a esa situación> "escoge>' el medio de resolverla. El buen jefe destaca el primer elemento, que> como hemos señalado, se impone al superior y al subordinado. La influencia de esa situación> se expresa en el "por qué" de esa orden> involucrado dentro de ella misma> no como solicitud de autorización para que sea aceptada, sino como muestra de su importancia. Muchas veces la orden sin el por qué> no es ni siquiera clara.


Principio de la vía jerárquica

Al transmitirse una orden> deben seguirse los conductos previamente establecidos> y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.
Cuando ocurre esto último> se produce una lesión en el pres¬tigio y la moral de los jefes intermedios, pérdida o debilita¬miento de su autoridad> desconcierto en los subordinados> y, sobre todo> se da lugar a la duplicidad del mando. Sí un jefe superior estableció niveles de jerarquía intermedios> o los necesita a> o no: si lo primero> debe respetarlos; si lo segundo> debe hacerlos desaparecer.
Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior dé órdenes directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios (v.gr.: en caso de ausencia de éstos y problemas indefinibles> o bien por la importancia espe¬cial de una orden) debe explicarse la razón de haber tomado esta medida excepcional> y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la du¬plicidad del mando.

Otro caso en que debe romperse la vía jerárquica, saltando a los jefes intermedios, es en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia, que ésta justifique que el jefe superior la dé directamente en forma excepcional.
Con todo, por lo señalado más arriba, deben reunirse las siguientes circuns¬tancias:

a) que realmente la orden sea tan importante, que amerite romper los canales establecidos;
b) que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto de los jefes intermedios estu¬viera dándose constantemente, en realidad ello signifi¬caría, o que los jefes inferiores son innecesarios, o que se les considera no preparados para su puesto;
c) que de preferencia la orden se dé en su presencia, y ex¬plicando lo excepcional y trascendental de la orden, que justifique el rompimiento de la vía jerárquica.

Uno de los errores en la organización que conducen a rom¬per este principio, es el nombramiento de "ayudantes", "asis¬tentes", "coordinadores", y "subjefes", en los cuales se piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la gráfica de organización se les coloca como un nivel intermedio: de hecho se crean personas sin autoridad, y a quienes se pretende dotar de toda la responsabilidad: Independientemente de lo injusto y molesto de la situación de estos funcionarios, la eficiencia de la organización sufre graves quebrantos, pues se está creando una de las figuras que mejor propician el surgimiento de problemas.


Principio de la resolución de los conflictos

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuel¬van lo más pronto que sea posible, y del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.
El conflicto es un obstáculo a la coordinación. Diferir su solución es dejar un elemento que estorba a ésta. Por ello, es mejor resolver conflictos lo más pronto posible, aun cuando la solución no siempre satisfaga a todos: es mejor este daño, que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto. Es pues contrario a Ja eficacia administrativa, el dejar que los proble¬mas se resuelvan por sí solos con el transcurso del tiempo".

Principio del aprovechamiento del conflicto

Debe procurarse aun aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones. Dice Mary Parker Follet, que todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación; pero que así como el roza¬miento pueda ser aprovechado, v.gr.: en el movimiento de las ruedas de vehículos, también el conflicto puede ser cons¬tructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.
Divide para ese efecto la forma de resolver los conflictos en tres:

a) por dominación: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la pérdida correspon¬diente de la otra de sus pretensiones, v. gr.: en un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta;
b) por compromiso o conciliación: cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una, parte de sus pre¬tensiones: v,gr.: el arreglo en que dos partes en un pleito ce¬den parcialmente aquello a lo que creían tener derecho;
c) por integración o coordinación: cuando ambas partes lo¬gran realizar íntegramente sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa (no se trata de "esto o aquello", sino que hay más posibilidades, insospechadas al principio) lo cual permite en¬contrar una solución que satisfaga a todos, vgr.: el pago de mayores salarios, porque es posible que éstos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor productividad.













LA COMUNICACION: SISTEMA NERVIOSO DE LA
ADMINISTRACIÓN

Etimología:
Deriva del latín "cum"> con, y "munus", don: significa pues, algo que se participa a otros a la manera de un don o un regalo;
algo que, antes de comunicarse, era exclusivamente nuestro, y después de la comunicación es del dominio de todos los demás.

Su definición

"Comunicación es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos> tendencias y sentimientos son conocidos y acep¬tados por otros

a) Es un proceso: la mayor parte de las fallas en la comu¬nicación dependen de que creemos que, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicación de éstos es perfecta, olvidando que previamente debimos haber preparado todo el proceso, en forma proporcional a la importancia y a las dificultades de esa comunicación: ésta no es un simple, "fiat" que se realiza por sí Sólo.
b) Nosotros: en la comunicación necesariamente transmi¬timos en último término un acto psíquico. Como sabe¬mos, éstos son conocidos sólo por el que los tiene; para que los demás los conozcan, se requiere que hayan sido comunicados por él a través de palabras, escritura, sím-bolos, etcétera.
c) Ideas, sentimientos> deseos: en la comunicación transmi¬timos estas tres clases de actos psíquicos: así, v. gr.: en el adiestramiento, en la información, etc., transmitimos conocimientos; en las órdenes, en las instrucciones, etc., transmitimos nuestros deseos; en el convencimiento, la motivación, el interés, que queremos comunicar, trans¬mitimos nuestros sentimientos de admiración> novedad, etcétera.
d) Son conocidos y aceptados: la comunicación busca que los demás sepan bien lo que queremos transmitirles:
por ello es esencial que sea clara. Pero sería incompleta si no logramos que los demás quieran, acepten lo que deseamos de ellos: por eso, a cada plano de mayor profundidad en este aspecto, es más efectiva la comu¬nicación.
e) Por otros: esto implica que la comunicación es esencialmente bipolar: nunca nos comunicamos nada a nosotros mismos, sino que necesariamente tenemos que comu¬nicar "a otros".

Sus elementos

1. Fuente de la comunicación es aquella persona o aquel grupo en el que se origina la comunicación y quien dirige todo su proceso; por ello tiene la responsabilidad de preparar todos los elementos de dicho proceso y de controlarlos en forma que se realice eficazmente la misma comunicación.
2. Receptor de la comunicación: es aquella persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicación. Reviste gran impor¬tancia, pues todo el proceso de la comunicación debe adaptarse al nivel del receptor, y no al de la fuente.


Así, v.gr.: si el recep¬tor no comprende un idioma, aunque la comunicación se hicie¬ra en él con gran perfección, sería nula; en forma semejante, si se da en términos demasiado elevados, o enfocando motivos que no interesen al receptor, la comunicación será también deficiente o inexistente, pues no tendría validez.
3. Canal de la comunicación: toda comunicación necesita de un medio o canal por el cual pase: la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos y aun algunas inacciones u omisiones. De ordinario se combi¬nan varios de estos elementos como canal de la comunicación. Este elemento debe tomarse muy en cuenta, recordando que, de suyo, tiende a disminuir la claridad, la precisión, la energía y la fidelidad de la comunicación. Por eso, cuanto más largos sean los canales, suele debilitarse o distorsionarse dicha comu¬nicación.
4. Contenido de la comunicación: es aquello que queremos comunicar: el mensaje que queremos transmitir; todo el proce¬so debe realizarse en forma tal, que ese contenido vaya íntegra y fielmente de la fuente al receptor, ya que ése es el fin de la comunicación.
5. Respuesta: toda comunicación implica forzosamente una reacción o respuesta; por ello se dice que la comunicación es esencialmente bilateral: quien era fuente, se convierte en re¬ceptor, y viceversa. Y en esta alternación, no siempre puede predecirse exactamente el ritmo con que va a cambiar de sentido.

6. Ambiente de la comunicación: en gran parte, la clari¬dad, la fidelidad y la reacción dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. Así, v.gr.: determinadas comunicaciones no convienen que se hagan en los momentos de la revisión de un contrato colectivo, por¬que hay un ambiente de tensión; determinadas llamadas de atención no convienen hacerlas en momentos de acercamiento obrero-patronal, etcétera.


ESPECIES DE LA COMUNICACION

1. Por razón de los canales que sigue, y de su contenido, se divide en formal o informal.
La primera es la que lleva un contenido querido u ordenado por la empresa, a través de los canales señalados por ésta; así, v.gr.: es comunicación formal la de un reporte de trabajo, la de las órdenes, la de una queja presentada dentro de un sistema.
La informal, por el contrario, no se refiere a las cosas que la empresa desea se comuniquen, ni sigue los canales fijados. Son ejemplos de comunicación informal los comentarios, los chismes, etc. La comunicación informal es de suyo más rápida, más enérgica y más difusiva que la formal, precisamente por¬que suele ir cargada de aspectos sentimentales o emocionales (buena o mala voluntad hacia los jefes, empleados, etcétera).
2. Por razón del receptor puede ser individual o genérica, según que vaya dirigida a una persona concreta, o en general a un grupo, sin precisar nombres de persona. De suyo la pri¬mera es mucho más enérgica.
3. Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser imperativa, exhortativa o informativa.

La primera exige una respuesta precisa: una acción, una omisión, un cambio de actividad. La segunda espera alguna acción, sin imponerla obligatoriamente. La tercera, simplemen¬te comunica algo, sin señalar en concreto nada que se espere, al menos en un plazo inmediato.
4. Por razón de su forma puede ser oral, escrita, o gráfica. La primera puede ser personal, telefónica, por interfon, por fax, por internet etc. Importa escoger el tipo de comunicación más adecuado en cada caso.
5. Por su sentido puede ser vertical u horizontal, según que se realice dentro de una línea de mando, o entre varias líneas. La primera se subdivide en descendente y ascendente.

La comunicación vertical descendente está formada por:

Políticas.
Reglas.
Instrucciones.
Ordenes.
Informaciones.

Sin bajar a detalle podemos mencionar como formas con¬cretas de las categorías anteriores los manuales de organiza¬ción, las gráficas, los avisos en tableros, los folletos, las cartas de la gerencia, los periódicos o revistas internas, las películas, las vistas fijas, etc.
La comunicación vertical ascendente puede comprender aspectos tales como:

Reportes.
Informes.
Sugestiones.
Quejas.
Entrevistas (de ingreso, de ajuste, de salida).
Encuestas de actitud, etcétera.

La comunicación horizontal comprende:

Juntas.
Comités.
Consejos.
Mesas Redondas
Asambleas, etcétera.


PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION

a) La comunicación es bilateral. Por el análisis de sus ele¬mentos, hemos visto que es necesariamente bipolar; pero toda comunicación tiende a cambiar de sentido, al con¬vertirse la fuente en receptor, y viceversa: por ello no sólo causa graves daños el olvido de la bilateralidad de la comunicación, sino que, cuanto mayor sea, o cuanto más se favorezca esa bilateralidad, la comunicación tien¬de a ser más enérgica y efectiva.
b) La comunicación debe revisarse constantemente. Que¬remos expresar con esto que la comunicación tiende, por su propia naturaleza, a hacerse más difícil, si no se tiene un cuidado permanente en mejorarla. Así; v.gr.: los canales de comunicación tienden a obstruirse, y no todos sirven para la transmisión del mensaje que deseamos tras¬mitir; los ambientes suelen presentar dificultades para la comunicación adecuada, etc.
c) La comunicación siempre es un medio. Por grande que sea su importancia nunca debemos olvidar que depen¬derá del fin buscado el usar de medios más o menos costosos, difíciles, etcétera.




La Comunicación en esta época de globalización y avances tecnológicos que cambian constantemente nuestro entorno y la forma de obtener información, trae un inconveniente pues ahora ya no es el problema de cómo obtener información sino que hacer con tanta información disponible y sobre todo como utilizarla.
El uso de computadoras cada vez más sofisticadas y rápidas, la globalización del internet hace que la información fluya en grandes cantidades.
Además según Ortega y Gasset el mundo automatizado que vivimos hace que cada vez nos aislemos más de otras personas.
Ahora por el uso de redes de comunicación mundial, los seres humanos se comunican vía internet, provocando que las comunicaciones interpersonales no se realicen, haciendo que los mundos personales se vuelvan más cerrados y la gente se separa más y más ocasionando la nueva teoría de la incomunicación.


LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA

Algunos definen la autoridad como "la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros
Sin embargo, desde un punto de vista eminentemente ad¬ministrativo, esta definición es estrecha, pues no comprende o explica muchos fenómenos que se dan en la empresa. Podría quizá definirse más bien como "la facultad para tomar deci¬siones que produzcan efectos",
De hecho, quien decide es el que tiene la autoridad: el cri¬terio práctico para saber en quién radica la autoridad, es cono¬cer quién toma las decisiones que son obedecidas, aunque quien las tomó no ejerza autoridad.
El mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada función determinada: puede decirse que es "la autoridad puesta en acto".
Surge el problema de cuál es el origen (factual, concreto, inmediato; no filosóficamente considerado) de la autoridad en la empresa. Suelen mencionarse tres:

 el convenio>
 la propiedad de los bienes productivos y
 el régimen económico social imperante.

Parece evidente que el origen inmediato de la autoridad, tiene que buscarse en el convenio, ya que, si no existe un con¬trato de trabajo o de sociedad (en la administración privada) no se explica que una persona adquiera autoridad sobre las demás.
Pero queda el problema de determinar por qué en la empresa concreta de nuestros tiempos> es el empresario-capi¬talista quien ejerce la autoridad, y esto tiene a nuestro juicio que fundarse en el hecho de ser él quien tiene el derecho de propiedad de la misma, evidentemente, con base en el sistema económico-social que reglamenta los contratos de trabajo y sociedad.




Tipos de autoridad

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de índole jurídica, forman la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio, los Conocimientos, etc., y son complementos que de¬ben darse en cualquiera de los dos básicos.

Lineal
Formal
funcional


juridica
(se impone por
obligación)
AUTORIDAD Operativa

Moral tecnica
(se impone por
convencimiento)
personal



1. Autoridad formal es aquella que se recibe de un jefe su¬perior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados.
La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en último término, descanse en la persona (física o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esa cadena, haría nulo el ejercicio de dicha autoridad.

La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos, como lo hemos adelantado en organización: autoridad lineal, o funcional, según que se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mis¬mo grupo, cada uno para funciones distintas.

2. Autoridad operativa es aquella que no se ejerce directa¬mente sobre las personas, sino más bien da facultad para deci¬dir sobre determinadas acciones v.gr.: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etcétera.
Obviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algún modo obedecidas por otras personas; pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos, y no sobre perso¬nas, al contrario de lo que pasa en la autoridad formal, la que directamente recae sobre personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realización de ciertos actos.

3. Autoridad técnica es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del técnico, o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia.

Esta autoridad (como ocurre en la vida ordinaria con la del médico, del abogado, del contador, etc., cuyas prescripciones se siguen y obedecen) descansa más que en la comunicación que se nos haya hecho de esa autoridad, en la aceptación y con¬vencimiento de lo recomendado. Es, por lo tanto, la que fun¬damentalmente sostiene a los jefes staff.

4. Autoridad personal es aquella que poseen ciertos hom¬bres en razón de sus cualidades morales, sociales, psicológicas, etcétera, que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal nin¬guna. Prácticamente se identifica con el liderato (leadership), problema que tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayor parte de las universidades v centros de estudios sociales.
La autoridad formal y operativa necesitan robustecerse y complementarse con la autoridad técnica y personal.
Cuando se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o personalidad de jefe, se va perdiendo gradualmente la autori¬dad formal u operativa.
Y como los grupos humanos necesitan jefes, suele ocurrir que, correlativamente, se va formando un jefe no designado (v.gr.: alguno de los jefes inferiores, un líder obrero, etc.,) con todos los daños que implica la duplicidad de mando.
Muchas veces esa falta de conocimientos o de per¬sonalidad en el jefe designado, da lugar también a una lucha entre sus inferiores por alcanzar predominio.


Los elementos del mando

El poder de mandar, necesariamente incluye tres cosas diversas:

1. Determinar lo que debe hacerse.
2. Establecer como debe hacerse.
3. Vigilar que lo que debe hacerse, se haga.

Algunos autores llaman a estas tres funciones: directiva, a la primera; propiamente administrativa a la segunda; y super¬visoria o ejecutiva a la tercera.
Así, en una empresa, la primera está vinculada al Consejo Directivo, la segunda a la Gerencia General, y su cuerpo de auxiliares inmediatos, y la tercera a los supervisores inmediatos.
Urwick hace notar que esta división corresponde a la que existe entre los poderes que integran la autoridad política: el Legislativo determina lo que debe hacerse; el Administrativo reglamenta esas normas para su aplicación práctica, diciendo el cómo, y urge su aplicación; el Judicial vigila que esa aplica¬ción haya sido hecha conforme a las normas dadas.
Como sucede también en el poder público, en la empresa esta división teórica no corresponde exactamente a la realidad, en la que casi siempre se dan funciones de carácter mixto, aunque predomine alguna de las tres.
En cierta medida, sobre todo en la administración indus¬trial, todo jefe posee necesariamente los tres elementos mencio¬nados. La manera en que, no obstante predomina cada elemen¬to en los diversos niveles, se muestra en el siguiente diagrama:


Altos directivos
DIRECCION
Administradores y
Técnicos
ADMINISTRACION
Supervisores SUPERVISION
inmediatos


Formas del mando

Deben distinguirse dos formas básicas en que puede ejer¬cerse el mando.

a) Ordenes. Consisten en el ejercicio de la autoridad, por el que un superior trasmite a un inferior, subordinado a él, la indicación de que una situación particular y concreta debe ser modificada: de que debe realizarse o dejarse de realizar una acción. Lo que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una situación particular y concreta.
Los elementos básicos de la orden son, según Pigors: 1) Emisión, 2) Ejecución, 3) Verificación. A estos deben añadirse) como corriente derivada que refuerza a la orden, otros tres:
1) Recomendación del súbdito; 2) Reporte; 3) Reacción huma¬na. Los seis elementos que unen al jefe, subordinado y la situa¬ción que se modifica, se esquematizan en el siguiente diagrama:

S

J. Jefe.
S. Subordinado.
5S Situación que se modificará.
JS Emisión de la orden.
Ss Ejecución de Ja orden.
sJ Informe o reporte de su cumplimiento.
Js Revisión del jefe.

sS Recomendación del emplea¬do.
SJ Reacción humana.

J S

b) Instrucciones. La instrucción difiere de la orden en que no se refiere a una situación particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que han de aplicarse en una serie de casos idénticos o similares, que se presentarán en forma repe¬tida. Así, v.gr.: se da la orden de desarmar una máquina, y la instrucción sobre cada cuando debe hacerse normalmente, y la forma de realizarlo.
Desde luego se comprende que, por tratarse de situaciones repetidas y de índole más general, la instrucción suele tener, de suyo, más importancia que la orden.

De ahí que, si bien la orden en muchas ocasiones tendrá que trasmitirse verbalmen¬te, las instrucciones, por regla general, conviene que se den por escrito. Asimismo? no deberán cambiarse antes de tener la seguridad de que todos han recibido y entendido las nuevas instrucciones.
Entre los medios más usuales de trasmitirías, se encuentran las circulares, los instructivos de trabajo etcétera.
El análisis señalado para los elementos de la orden-aplica¬ble también a las instrucciones- sirve de base a las siguientes reglas:

1. Deben planearse las órdenes e instrucciones, y para ello
revisar, antes de darlas:
Si la persona a quien se le darán, es la más adecuada;
Si es el momento más oportuno para darlas; y
Cuál será la forma más apropiada para trasmitirías.
Evidentemente, la planeación deberá ser mayor, cuanto lo
sea la importancia de la orden.
2. Deben trasmitirse las órdenes e instrucciones adecuada¬mente. Para ello se requiere:
Darlas con toda claridad.
Darlas con precisión y objetividad.
Darlas con palabras que expresen una invitación a la acción.
Hacerlas importantes.
Darlas con seguridad, y no con indecisión.
Darlas con explicación proporcionada a quien la recibe.
3. Deben revisarse su cumplimiento y las reacciones que produjeron:
Sirviéndonos de sistemas de reportes ordinarios.
Verificando personalmente su cumplimiento, en los casos
más importantes.

Analizando si las órdenes e instrucciones fueron bien recibidas, o si produjeron descontento en sí, por la for¬ma de darías, etc.

Si reunimos las formas del mando señaladas aquí, con otras tratadas con motivo de la Previsión y Planeación, las combina¬mos, colocándolas en orden de generalidad decreciente, y señalamos los instrumentos administrativos en que suelen contenerse, obtenemos el siguiente cuadro:






POLÍTICAS suelen contenerse en los manuales.

REGLAS su conjunto constituye los reglamentos.

INSTRUCCIONES su combinación forma los instructivos.

ORDENES pueden ser verbales, o hallarse en documentos escritos.

DECISIONES

La toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningún plan, ningún control, ningún sistema de organización tienen efecto, mientras no se da una decisión. Tan importante es que, como lo señalamos en el primer tomo de esta obra, ha surgido una escuela que, para nosotros exageradamente, quiere reducir el estudio de la administración al aprendizaje de una técnica para tomar decisiones -
Pero la dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una hay que combinar elementos tangibles, con intangi¬bles, conocidos con desconocidos, emociones lo mismo que razones, realidades con meras posibilidades. .. ¡Y cada deci¬sión es, de suyo, irrepetible!
Además, la técnica para llegar a una decisión varía con el tipo del problema, con la persona que la toma, y con las cir¬cunstancias que prevalezcan. Probablemente no existe una técnica universalmente válida para lograr decisiones buenas y eficientes.
De suyo, puede decirse que la toma de decisiones está vincu¬lada a la determinación del objetivo, a la investigación de los caminos que nos conducen a él> y a la fijación de alternativas. Por lo tanto, creemos haber tratado lo fundamental de este aspecto en el capítulo de la Previsión.
Nada tiene de extraño que se haya ensayado una serie de enfoques distintos para tomar decisiones: el enfoque psicológico, el enfoque económico, el enfoque lógico, el enfoque matemático, etc. En realidad, consideramos que los dos prime¬ros son los decisivos, porque el primero, analiza los motivos que nos conducen a la decisión, y el segundo busca la maximi¬zación de resultados. Remitiendo al lector a las obras espe¬cializadas que citamos al fin de este capítulo, nos limitaremos aquí a señalar algunas ayudas que, acomodadas a las condicio¬nes particulares de cada caso, nos servirán de orientación gene¬ral, y de método o sistema fundamental, que nos ayuden a tomar decisiones acertadas.

1. Debe identificarse ante todo con toda claridad el proble¬ma sobre el que debemos decidir. Toda decisión implica la elección entre dos o más alternativas: donde éstas no existen, no hay decisión. Pero, como ya advertimos en la Previsión, casi siempre existen más de dos alternativas. El planteamiento adecuado de un problema es indispensable, no sólo porque, de lo contrario> nuestra decisión será desplazada de su verda¬dero centro, sino, además, porque aclara su contenido, y cuan-to éste se halle mejor precisado, la decisión será más efectiva v aún más fácil. "Problema bien planteado, es problema re¬suelto a medias", dice un aforismo.

2. Debemos garantizarnos de que tenemos la información "necesaria para poder decidir. Como esto lo hemos ya tratado en Ja Previsión, nos abstenemos de mayores explicaciones. Sólo queremos recordar al respecto, que existen dos tipos bá¬sicos de decisiones: las fundamentales o estratégicas, y las rutinarias o tácticas; éstas presentan una mayor variabilidad, para acomodarse a las circunstancias concretas de un momento, de una persona etcétera.

3. Debemos plantear con claridad, las diversas posibilida¬des de acción y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diver¬sas alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, comparar¬las y ponderar sus ventajas y desventajas. Para ello, deben escribirse las ventajas y desventajas de cada una, a fin de Poderlas comparar mejor.
4. Deben irse eliminando las diversas alternativas de acuer¬do con su valor práctico decreciente. Como se señala en la figura que aparece aquí, si se tienen 7 posibilidades, después de eliminar las representadas por los números 1, 3, 4 y 7 nos quedaremos con las marcadas con los números 2, 5 y 6. Elimi¬nada esta última, quedarán únicamente las posibilidades 2 y 5. La decisión final será hacer predominar una de estas dos.


Allternativas 1 2 3 4 5 6 7


Primera eliminación 2 5 6


Segunda eliminación 2 5



Decisión 2


5. Deben tomarse todas las decisiones complementarias. Una decisión nunca es neta o exclusiva, sino que, con la deci¬sión principal van> Como los armónicos de un sonido, otras que la concretan: ¿quién la llevará a cabo, cuándo, con qué medios, etcétera?
6. Hay que establecer un sistema de control de resultados de nuestras principales decisiones> por lo menos, para ver sus efectos y corregir o mejorar lo no previsto.
AUXILIARES TECNICOS DEL MANDO

El mando es algo esencialmente humano: si se funda en autoridad jurídica, su fuerza descansa en la obligación de obe¬decer y el correlativo derecho de mandar; si se basa en la auto¬ridad moral, su eficacia depende de la capacidad que para convencer tengan los jefes. En ambos casos se ve claramente lo afirmado arriba: más que en instrumentos, se basa en elementos esencialmente humanos y supone más bien criterios que instrumentos
Sin embargo, existen, y han existido siempre, determinados
medios que ayudan a mandar con más eficacia.

Aplicando a dichos medios los avances que a este respecto existen hoy, mencionaremos los principales, que son la discipli¬na positiva, las recompensas, la disciplina negativa, la califi¬cación de los trabajadores, los sistemas de sugerencias y de quejas y la entrevista, usada para preparar, apoyar o comple¬mentar el mando o las órdenes.

Disciplina

La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su
restitución por dos medios: convencimiento, y anuncio de una sanción. Surgen así dos tipos de disciplina: positiva y ne¬gativa.

La disciplina positiva

Mary Parker Follet la define como "autocontrol organizado".
Nosotros podemos decir que es "el orden que se obtiene por la obediencia espontánea a las reglas, debido a los sistemas que facilitan y favorecen el autocontrol."
Antiguamente se confiaba mucho más en la disciplina nega¬tiva, en los castigos y sanciones, que en la positiva. Pero ésta, al eliminar todo lo que pueda estorbar el cumplimiento espon¬táneo de las órdenes, y favorecer todo lo que pueda ayudarlo> produce resultados superiores, porque deja intacta, y aun estimula, la cooperación.

Son medios de disciplina positiva:

1. La promulgación clara y permanente de las normas que deben observarse, v.gr.: difusión de políticas, manuales de departamento, etcétera.
2. Los medios que impiden físicamente la violación de una norma, más bien que la prohibición, que muchas veces sólo incita a saltarla; v.gr.: en vez de poner letreros de prohibición de paso, cerrar ese paso físicamente.
3. La participación de quienes han de obedecer la orden, en la formulación de las normas que han de obedecer.
4. El involucrar en la orden el por qué de la misma, no como solicitud de aprobación, sino como factor que muestre su importancia.
5. La fijeza en las órdenes y normas, ya establecida en las reglas sobre estabilidad del mando, ya que así como favorece una actuación en determinado sentido el hábito, el cambio ayuda a romperlo.

Las recompensas

Es evidente que si un hombre consiente en subordinar sus intereses y su actividad a otros distintos (v.gr.: los jefes de la empresa) es porque del bien común de ésta, espera partici¬par de algún modo. Obra, pues, por una recompensa.
Las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituyan un permanente estímulo para obtener la colaboración debida. De esta manera, los diferentes sistemas de salarios (incentivos, gratificaciones, etcétera) actúan como un medio de buscar cooperación: por ello ha tomado tal im¬portancia la Administración de Sueldos y Salarios. Pero existen también las recompensas de carácter extraordinario. Como cualquier estimulante, debe cuidarse de no abu¬sar de ellas, porque en tal caso pierden su eficacia. En prin¬cipio, parece mejor establecer sistemas que automáticamente concedan esas recompensas al mayor esfuerzo, cuidado, ahorro, etcétera, que otorgarías por mera apreciación, porque en este último supuesto, puede darse lugar a suspicacias de favori¬tismo.
Debe también procurarse que nunca las recompensas se acompañen de circunstancias que nulifiquen su eficacia,
v.gr.:
reprimendas, sanciones, etc.) porque pierden su valor de estímulo.

Disciplina negativa: sanciones y castigos

Son los medios auxiliares del mando menos recomendables, pues implican forzosamente una confesión tácita de que la disciplina positiva ha fallado, al tener que acudirse a la negativa. Con todo, siempre serán necesarios en último término. Desgraciadamente, son los más usados y, a veces, los únicos medios empleados.

Para que sus defectos se eviten en lo posible, debe proveerse a que:

1. Los castigos no lesionen la dignidad personal.
2. Que en su aplicación se procure, más que en ningún otro caso, la impersonalidad.
3. Que se busque el efecto medicinal y preventivo, más bien que el vindicativo o de justicia.
4. Que exista una graduación al aplicarlos, comenzando por los más leves, y dejando los graves para el último.
5. Que sean medidas extremas, usadas sólo cuando las
Demás no hayan dado resultado, o que la falta sea de tan extrema gravedad que, de no sancionarse de inmediato, produciría daños muy graves.
6. Que se medite mucho antes de aplicar una sanción, pues una vez notificada no debe retractarse.

Calificación de méritos

Es la apreciación sistemática y analítica de la calidad de la realización personal del trabajo por cada empleado. El análisis de puestos fija el contenido de un puesto (impersonal); la calificación de méritos trata de medir la realización per¬sonal de cada trabajador, comparándola con lo que debía hacer. Para que sea técnica, exige, como mínimo, que no sea una apreciación global: (trabajador malo o bueno) sino que, por lo menos, distinga características, como calidad, rapidez, puntualidad, etcétera.
Los sistemas de calificación se reducen a tres grupos:

1) Comparación, en la que se trata de señalar para cada característica el trabajador óptimo y el mínimo y, entre ellos, por su orden, la gradación de los demás, ayudándose de ciertas técnicas que se estudian en la Administración de Sueldos y Salarios.

2) Escalas, que consisten en hojas en que Cada Caracterís¬tica y sus grados, están definidos, con el fin de colocar a cada trabajador en el grado correspondiente.
3) Listas checables, procedimientos muy complejos, que buscan principalmente evitar que las amistades o enemistades del calificador puedan influir en la calificación.



Sistemas de sugerencias

Las sugerencias de los obreros, empleados, jefes inferiores, etcétera, no sólo tienen importancia porque, estando ellos en contacto directo e inmediato con la realidad del trabajo, pueden tener ideas de gran valor si se aplican, sino además, por el estado o ambiente que crean.
En efecto: cuando un trabajador, cualquiera que sea su nivel en la empresa, sabe que sus puntos de vista sobre su pro¬pio trabajo o el de los demás, podrán ser tomado en cuenta, ocurren dos cosas fundamentales:

a) La primera es que ese trabajo lo realizará con mayor interés y entusiasmo> ya que es indiscutible que uno de los elementos que hacen más penoso el trabajo, es el de ser impuesto, Y, por el contrario, la espontaneidad siempre lo hace más agradable y ameno: pensemos en que, actividades que una persona realiza espontánea¬mente como diversiones o "hobbies", tan pronto como se convierten en algo mandado u obligado, pierden mu¬cho de esa alegría y satisfacción. El trabajador que sabe que, al menos en principio, él podrá influir en la manera como su trabajo se desarrolla? y con mayor razón si ve que de hecho algunos o varios elementos de ese trabajo han sido sugeridos por él o sus Compañeros, tenderá naturalmente a encontrarlo más espontáneo y, por lo mismo, más agradable y atractivo.
b) Por otra parte, cuando un trabajador no se contenta con repetir en forma rutinaria las actividades que se le seña¬lan, sino que tiene posibilidad de influir en ellas y modifi¬carías, adopta Ja actitud analítica de investigación, de concentración, que implica el hecho de actuar en forma de buscar algo que pueda mejorarse o cambiarse, ya que existe algún interés económico, o aun meramente moral, de prestigio, etc., en hacerlo así. Se ha obser¬vado que los sistemas de sugerencias hacen al trabaja¬dor más atento, analítico y cuidadoso en sus labores.


Estímulos para las sugerencias

Ante todo, debe recordarse que, aun el mero estímulo moral o de prestigio, el solo hecho de saber que su nombre será citado en una revista, publicado en un tablero, etc., suele ser ya por sí mismo un elemento no despreciable.
Sin embargo, es obvio que el estímulo económico, sobre todo si se agrega a éste el moral, es el decisivo.
Existen diversas formas para premiar las sugerencias. Fun¬damentalmente pueden reducirse a tres básicas:

a) Premios que se otorgan como una cantidad fija para cualquier sugerencia que se presente dentro de un perío¬do determinado.

b) Premios cuyo monto se gradúa según la importancia y beneficios de las sugerencias en cada período. Eviden¬temente, aquellas sugerencias cuyo monto no sea cuan¬tificable, sino que tan sólo redunden en mayor prestigio de la empresa, mayores comodidades para el personal, etcétera, tendrán que premiarse dentro de este sistema.

c) Premios que consisten en un porcentaje de lo que se habrá de ahorrar, o bien de lo que habrá de aumentar la producción durante un período determinado, con mo¬tivo de la aplicación de las sugerencias.

Debe ponerse especial cuidado en la fijación de los crite¬rios con base en los cuales se habrán de premiar las sugeren¬cias presentadas durante cada período, así como en Ja com¬posición del comité que habrá de juzgar de las mismas.
Un punto débil en los sistemas de sugerencias suele ser la actitud de los supervisores inmediatos, tanto porque éstos fácilmente pueden considerar cualquier sugerencia como crí¬tica a los sistemas que ellos están aplicando, como también porque puede darse el caso de que se apropien o utilicen las ideas de sus subordinados para presentarlas como suyas, o al menos los inferiores puedan creerlo así. Parece conveniente estimular más bien la acción conjunta del jefe inmediato con sus subordinados en la presentación de sugerencias, otorgán¬doles a ambos una parte proporcional del premio, porque de esta manera se facilita el estudio de los nuevos métodos o sis¬temas, y al mismo tiempo se favorece la unión entre jefes y subordinados.


Sistemas de quejas

Las quejas tienen importancia para el mando, no sólo por¬que crean un clima adecuado para éste, al tratar de eliminar los conflictos, según ya explicamos de acuerdo con los con¬ceptos de Mary Parker Follet, sino, sobre todo, porque resuel¬ven objeciones que los subordinados presentan para obedecer, corrigen defectos que inicialmente no se habían previsto, pre¬sentan campos de decisiones complementarias que deben tomarse, etcétera.


Tres momentos en la queja

Deben distinguirse como etapas distintas en la queja, las siguientes:

1. Insatisfacción. Consiste en el estado de descontento que el empleado, trabajador o jefe, tienen respecto de una situación concreta: v.gr. el sueldo que perciben, la forma en que se dan las órdenes, etc.
Las insatisfacciones siempre tendrán que existir.

2. Queja. Consiste en la manifestación expresa, oral o es¬crita, que el empleado hace a sus superiores, sobre aquello que le ha producido insatisfacción. Supone una etapa psicológica de mayor grado de descontento que la mera insatisfacción, ya que se ha decidido a usar medios para corregirla o evitarla, que son molestos de suyo.
Ese mayor nivel de descontento es muy variable, dependien¬do de la psicología del quejoso: hay personas que presentan su queja tan pronto como tienen cualquier insatisfacción; hay otras que se reservan hasta que dicha insatisfacción ha alcan-
zado un grado muy superior.
Suele señalarse que estos últi¬mos son mucho más peligrosos en la vida de una empresa, aun cuando los primeros pueden resultar más molestos.


3. Agravio. Existe éste cuando un empleado considera que su queja no ha sido resuelta justamente, lo mismo que cuando estima que esa queja no ha de ser oída; por ejemplo, cuando una empresa adopta una política de rechazar, o al menos difi¬cultar, la presentación de quejas.


Tres tipos de queja

Las quejas pueden ser:

1. Objetivas. Las que fueron motivadas por hechos con¬cretos que pueden comprobarse aun cuantitativamente: v.gr.:
un tiempo extra mal computado, fallas en el aprovisionamiento de materia prima o de equipo, errores en el calendario de vacaciones, etcétera.
2. Subjetivas. Las que están basadas en la apreciación del quejoso, o la interpretación que da a determinados hechos, v.gr.: forma de ser tratado por sus jefes, reconocimiento de sus méritos, servicios, etc. Como alguien ha dicho, "envuel¬ven las esperanzas o los temores del empleado"; desgraciadamente, son las más numerosas y difíciles de tratar; aun siendo meramente imaginarias, debe tenerse en cuenta que estas que¬jas, para el quejoso, son tan reas como las verdaderas.
3. Mixtas. Son aquellas que se basan en hechos comproba¬bles, pero cuya interpretación se funda en reacciones subje¬tivas, v.gr.: "los salarios son inadecuados"> 4'el trabajo es muy complicado".


Características generales de un procedimiento de quejas

Ante todo, debe aclararse que no existe un modelo universal para recibir y tratar las quejas: éste debe formularse a la luz de las necesidades de la empresa, las relaciones con los traba¬jadores, o en su caso, el sindicato.

1. Parece conveniente que existan diversas etapas en el tratamiento de las quejas. En todas ellas debe existir autoridad efectiva para resolver, salvo que el problema sea de jurisdic¬ción superior: de lo contrario, cada jefe se convierte en una mera banda que sólo transmite el problema hacia arriba.

2. Nunca resolver la queja por la primera impresión, pero resolverla en un plazo breve. Con el tiempo las quejas se con¬vierten en conflictos, o al menos dan suspicacia de mala fe por la dilación. Por supuesto, un sistema de quejas no puede impedir, ni estorbar los derechos de los trabajadores para demandar ante los tribunales laborales.
3. Evidentemente debe existir buena fe. Un procedimiento de quejas manejado con mala fe, sólo será una fuente de serios conflictos para la empresa. La actitud del que estudia la queja será tanto o más importante que el sistema mismo, que no vie¬ne sino a ayudar esa actitud.
4. Por mal fundadas que estén las quejas, requieren contestaciones de la mayor objetividad posible.
5. Toda queja debe tomarse como síntoma de una situa¬ción que necesita ser corregida.
6. En todo caso> hay que procurar acercarse lo más que sea posible a su fuente de origen, a menos de que se impliquen cuestiones de alta política.
Por consiguiente, la mejor resolu¬ción es la que se da en el primer paso.

7. El procedimiento debe ser simple, en forma de que todos lo entiendan.


Papel del supervisor inmediato en las quejas

1. Debe recordarse que este supervisor es la representación más tangible de la empresa para los trabajadores.
2. Debe tener calma y paciencia; recordar que normalmen¬te toda queja es fundada para el obrero, y la importancia que tiene para el quejoso. Nunca maneje una queja si está irritado. Tome tiempo para calmarse.
3. Ambiente de total receptividad. Animar a los operarios
este sentido. Escucharlos siempre con atención e interés en
real.
4. No dar su opinión, a menos de poseer todos los datos.. Escuchar a los trabajadores involucrados.
5. Tener siempre una idea clara de lo que puede resolver y lo que no. En el primer caso, nada de titubeos.
En el segundo, pasarla a los canales autorizados, con la mayor rapidez posible.
6. Para dar una solución, tener siempre a la vista los efec¬tos que producirá:
a) en la disciplina general;
b) en la eficien¬cia del trabajo y
c) en el ánimo del trabajador.


Cómo comunicar el resultado al quejoso

Debe mostrársele la información; hacerle conocer Ja solución y tratar de convencerlo de que es la más satisfactoria de todas.
En la queja imaginaria, se debe hacer ver la necesidad de tomar decisiones sobre bases generales. Procurar usar com¬paraciones. No emitir nunca juicios infundados.


Prevención de quejas

Siempre existirán las quejas; pero lo importante es evitar que rompan la armonía del trabajo. Para ello se recomienda a los supervisores:

1. Inspeccionar periódicamente las condiciones de trabajo. Muchas quejas provienen de incomodidades del trabajador en sus labores.
2. Platicar con los obreros para auscultar su actitud. Las quejas que han llegado al segundo grado, son más difíciles cuando no han sido atendidas desde luego. Hay que evitar que se conozcan sólo cuando están en estado de crisis.
3. Todo anhelo de progreso económico, o en posición, debe favorecerse en lo posible. En vez de queja, el empleado tendrá entonces motivos de agradecimiento.
4. Observar el trabajo de los obreros: el trabajo defectuo¬so, los accidentes frecuentes, la lenta producción, etc., son a menudo índices de preocupación mental. Hay que acercarse al obrero para remediar su situación, sabiendo por él mismo lo que tiene.

La entrevista como auxiliar del mando

La entrevista es como un instrumento de investigación, aquí algunas reglas útiles para comunicar órdenes, mo¬tivar al personal para su cumplimiento> etc.>

Casos concretos en los que puede usarse

La entrevista puede servirnos para:

1. Buscar comprensión para determinada política,
2. Explicar un nuevo sistema;
3. Informarnos de los problemas del trabajador y ayudarlo;
4. Tratar de convencerlo de las razones y beneficios de una orden;
5. Darle una respuesta negativa a alguna solicitud suya, logrando su convencimiento o su aceptación;
6. Recibir y tramitar las quejas de los trabajadores;
7. Motivarlos y entusiasmarlos;
8. Comentar una calificación de méritos;
9. Ayudarlo a localizar y aclarar sus problemas, etcétera.

A. Preparación de la entrevista

1. Ante todo> necesitamos actualizar nuestros conocimien¬tos:

a) Sobre la persona a quien vamos a entrevistar, para lo cual nos servirá revisar su expediente.
b) Sobre el puesto que Ocupa, para lo cual requeriremos muchas veces releer su Análisis de Puesto, y
c) Respecto del problema de que se trata, lo que nos exige tomar informaciones de todos sus detalles.

2. Debemos preparar respuestas para los principales pro¬blemas u objeciones que sabemos habrá de presentarnos. Siem¬pre podrán aparecer en la entrevista misma otras cuestiones no previstas; pero es indiscutible que cuanto más sean las respues¬tas que llevemos preparadas, la entrevista será de mejores resultados.

B. Desarrollo y conducción


1. La entrevista debe ser del tipo de Ja dirigida, pero, al mismo tiempo, no sólo procurar que aparezca lo más espon¬tánea posible, sino que tengamos flexibilidad para pasar de un tipo al otro de entrevista.
2. Debemos evitar las interrupciones en cuanto sea posi¬ble; éstas suelen romper, o al menos debilitar, el rapport. Por tal motivo, sería deseable hacer la entrevista en algún lugar don¬de no exista teléfono, o, por lo menos, conseguir que sólo nos pa¬sen los llamados de absoluta urgencia.

3. Como en este tipo de entrevistas, con frecuencia se pre¬sentan actitudes violentas por parte del entrevistado, el auto-control del entrevistador, señalado en las reglas generales, debe ser mucho más cuidadosamente ejercido.
Ordinariamente, cuando una persona adopta en la entrevista una actitud violenta, conviene dejarla hablar, indicándole tan solo que deseamos primero oír todos sus puntos de vista; si logramos tener control sobre nosotros mismos, no comen¬tar ni contestar sus explosiones durante un tiempo largo, éstas, necesariamente irán bajando de tono al no encontrar nada que se les oponga. Por supuesto, esto no implica nuestra acepta¬ción de sus opiniones, sino una simple actitud de oír todos sus puntos de vista. Debemos aclarar que, si comenzamos a co¬mentar, corregir, o lo que es peor, refutar sus expresiones, no habrá de suavizarse su actitud, antes puede hacerse cada vez más negativa.
4. Durante la entrevista es sumamente útil que, real, O por lo menos, mentalmente, hagamos una gráfica semejante a la que se ejemplifica a continuación. En ella, la línea gruesa representa la actitud neutral del entrevistado; la línea punteada superior, el máximo de actitud positiva y la línea puntea¬da interior la máxima actitud negativa. Los números coloca¬dos en la parte superior indican la duración de la entrevista en minutos.
5 10 15 20 25 30
-------------------------------------------------------------------------------






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De todos modos, al terminar la entrevista debemos llenar esta gráfica, para analizar sus resultados. Evidentemente, ésta debe Considerarse valiosa, siempre que la actitud del entrevis¬tado al terminar, sea mejor que su actitud al comenzar, aun cuando no se hubiere logrado una actitud plenamente positiva.

C. Cierre

reglas específicas:
1. Conviene hacer notar al entrevistado que, en todo caso, para nosotros la entrevista fue importante y útil.
2. Debemos cuidar de que no por cierta euforia, que suele resultar precisamente cuando el rapport se estableció adecua¬damente, vayamos a ofrecer cosas que nosotros mismos> o nuestros jefes, consideremos después difíciles de cumplir, o in¬adecuadas.

Método para adiestrarnos en la entrevista

Dado que el empleo de medios tales como una grabadora, quitaría la espontaneidad de la entrevista, el único método que parece útil y práctico consiste en la redacción o recons¬trucción de aquellas entrevistas que consideremos de mayor importancia, para analizarías con calma, sobre la base del cumplimiento de las reglas de la entrevista y los resultados obtenidos.

REGLAS DE LA DELEGACION

Concepto de delegación

Siendo la administración un "hacer a través de otros", nece¬sariamente requiere de la delegación: ningún jefe lo hace todo
por si solo, sino que delega en otros su autoridad y su respon¬sabilidad.
Se ha hecho común la frase según la cual "la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte"; como toda "frase hecha" es verdadera, aunque imprecisa: tanto la autoridad como la responsabilidad se asignan, sin dejar por ello de com¬partirse; la verdad es que, mientras la actividad delegada (que debe llevar implicita la autoridad necesaria)no debe reasumirse, sino excepcionalmente, (sobre todo en ausen¬cia temporal o definitiva del delegado, en cuyo caso vuelve al delegante por vía de devolución) la responsabilidad sigue siendo solidaria entre delegante y delegado: de ahí que el dele¬gante deba gozar de la facultad inclusive de remover al delegado, si este es incapaz de asumir su responsabilidad (100%) adecuadamente.
Aun cuando hemos señalado antes que la autoridad debe fundarse en la responsabilidad, y no viceversa, siendo más clara la asignación de autoridad, nos ocuparemos fundamentalmente de ésta.
Delegar es dar a Otra persona nuestra facultad y respon¬sabilidad, para que haga nuestras veces.


Beneficios de la delegación

a) Nos permite quitarnos de detalles, para ocuparnos me¬jor de las cosas de mayor importancia: cabe recordar aquí el ejemplo de Moisés, a quien su suegro Jetró, vién¬dolo abrumado por la atención de todos cuantos acudían a él, le aconsejó que nombrara 70 ancianos que resolvie¬ran los problemas menores, pudiendo así dedicarse él a los de mayor importancia.
b) Aumenta por consiguiente la eficiencia administrativa en proporción geométrica, ya que el jefe, descargado de detalles, puede dedicarse a lo que propiamente le co¬rresponde: hacer planes, estudiar alternativas, tomar decisiones, analizar controles, etc.
c) Favorece la especialización, ya que se suele delegar por Funciones específicas: de hecho la división básica en ventas, producción, finanzas, personal, etc., implica dele¬gación en cada uno de estos campos.
d) Permite que las decisiones sean tomadas con una ma¬yor base sobre la realidad: un jefe de alto nivel, generalmente no conoce todos los detalles del problema; en cambio sí los suele conocer el jefe inferior.

Desventajas de la delegación"

a) Puede hacer perder control.
b) Puede hacer perder unidad de mando.
c) Puede engendrar falta de uniformidad.



Especies de delegación

1. Puede ser, ante todo, general y concreta, según que se dé para todas las actividades de una división, departamento o sección para la que se nombra al jefe, o sólo para determina¬das actividades o funciones que existen en esas unidades de organización, v.gr.: nombrar un jefe del departamento de ventas, o bien delegar autoridad a un subjefe, sólo para investiga¬ción de mercados.
2. Puede ser temporal o ilimitada> según que se comunique por sólo un período determinado de tiempo, v.gr.: para suplir la ausencia de un jefe, o que se delegue sin límite de tiempo.
3. Puede ser lineal, funcional o staff, según que se dé auto¬ridad como jefe único sobre un grupo; o bien como autoridad que se comparte con otros jefes (cada uno para función dis¬tinta) sobre el mismo grupo; o como nombramiento que se da sin autoridad formal, sino sólo la que se obtenga a base de la capacidad que se demuestre, el prestigio que se adquiera y el convencimiento que se logre.
4. Puede ser individual y colectiva, según que se comuni¬que a una sola persona o a un comité.
5. Puede ser delegable o indelegable, según que la persona que recibe la delegación de autoridad, pueda a su vez delegaría a otros jefes inferiores, o carezca de esta facultad.


Reglas de la delegación

Las fundamentales son las siguientes:

1. Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegación que se realiza. Esto resulta obviamente del "prin¬cipio del equilibrio de delegación-control".
2. Debe delegarse con bases en políticas y. reglas. Delegar s]n dejar ninguna capacidad de decisión al jefe delegado, no es realmente delegar nada; delegar sin bases y criterio dentro de los cuales deba ejercer su autoridad, conduce a Ja anarquía en Ja administración.
Los instrumentos técnicos para delegar son, por ello, las políticas, que permiten a los jefes tener un campo sobre el que pueden decidir, pero dentro de ciertos límites y con arreglo a los criterios que se les señalen. Las reglas complementan estas bases de delegación.
3. Debe evitarse la delegación por ensayo y error. Cuando la delegación se hace en forma técnica, se definen las respon¬sabilidades y la autoridad de cada jefe, señalando el sistema de delegación, el tipo de autoridad y los elementos de la misma delegación.
4. Cuanto mayor delegación exista, más se requiere mejo¬rar la comunicación>
5. . La delegación requiere preparación en el delegado. Uno de los más graves errores es quizá considerar que el hacer a una persona jefe, o elevar su nivel jerárquico, puede lograrse sin darle ninguna capacitación y adiestramiento al respecto.
6. Debe delegarse gradualmente . Pasar de un sistema de centralización casi competa, a una gran descentralización, normalmente produce daños, sobre todo por la falta de prepa¬ración de los jefes.

7. Debe adiestrarse a los jefes delegados, ayudándolos al principio a resolver los problemas que tengan, pero acostum¬brándolos "a venir con decisiones", y no "por decisiones".
8. Debe delegarse tan pronto como se observa que el "tramo de control" o "amplitud de control" empieza a entorpecer las decisiones.

Sistemas de delegación

Son fundamentalmente dos:

a) La delegación genera[: en este primer supuesto se con cede al jefe toda la autoridad en el departamento, sec¬ción, etc., que se le encomiendan, y se señalan los casos de excepción,, en los cuales no debe decidir, sino que requiere someterlos a sus jefes para que éstos decidan.
Estos límites pueden ser:

a') Por tiempo. V.gr.: no poder aprobar programas que excedan de un año.
b') Por monto. V.gr.: no poder autorizar créditos de más de $ 100,000.00.
c') Por función. V.gr.: no poder cambiar la organización de su departamento, etcétera.

b) Delegación sobre funciones concretas: en este segundo sistema, se Je señalan al jefe los aspectos Concretos en que puede y debe decidir, y queda establecido que, en todos los demás que puedan presentarse, deberá acudir a los jefes superiores para que decidan.

El primer sistema es el normalmente seguido en los altos niveles de la administración; el segundo> por el contrario, se usa principalmente para los supervisores de ínfimo nivel.


LA SUPERVISION


Su concepto

La palabra supervisión deriva de super: sobre, y de visum, supino de videre, ver; implica por lo tanto: ver sobre, revisar, vigilar.
La función supervisora, como hemos visto, supone "ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas". Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, lla¬mados por ello supervisores inmediatos: cabos, mayordomos, sobrestantes, jefes de oficina, etc., siendo, en todo caso, aque¬llos jefes que no tienen bajo sus órdenes a otros jefes infe¬riores, sino sólo obreros o empleados que realizan órdenes e instrucciones.
Por ser función inmediata al control, fácilmente puede con¬fundirse con él: quizá el criterio para distinguirlos se encuen¬tra, sobre todo> en que la supervisión es simultánea a la eje¬cución, y el control es posterior a ella, aunque sea por corto
tiempo.


Su Importancia


Es evidente que el supervisor, como cualquier otro adminis¬trador, tiene que aplicar las reglas que hemos dado sobre direc¬ción o mando, y sobre coordinación. Por lo mismo, nos referi¬mos aquí tan sólo a las que peculiarmente le corresponden en razón de:

a) Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia:
es quien realmente "ve que las cosas se hagan", de quien depende en último término la eficiencia de todos los elementos administrativos anteriores.
b) Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto inmedia¬to con unos v otros.
c) Es el transmisor, no Sólo de las órdenes e informaciones, motivaciones, etc., de la jerarquía superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, re¬portes, etc., de los obreros y empleados.
Quizá, muchas de las deficiencias que se hallan en una empresa, puedan deberse a deficiencias en la prepara¬ción, actuación y cuidado de los supervisores.


Reglas de la supervisión

De la unidad cuerpo administrativo:
"Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carácter de ]efes".
Con mucha frecuencia es violada esta regla, tanto por la administración, como por elementos diversos a ella, singular¬mente los sindicatos.
Todo supervisor es un jefe y, por lo mismo, como la Ley Federal d~ Trabajo lo establece en su artículo 4', inciso segun¬do, obliga al patrón en su relación con los trabajadores. Por lo mismo, tratar al supervisor como si fuera un simple obrero, no darle conciencia de su papel de jefe, hacer- sus sueldos igua¬les o inferiores a los de sus subordinados, etc., tiene que llevar a quitarle autoridad. Del mismo modo, la tendencia sindical de exigir la afiliación de dichos supervisores al sindicato, al vincularlos con los trabajadores, sobre todo a través de la cláu¬sula de exclusión, tiene que hacerles perder autoridad, con de¬trimento de la buena administración.


De la doble preparación:
"Todo supervisor necesita ser pre¬parado, no sólo en las técnicas de producción, ventas, conta¬bilidad, etc., que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerirá por su carácter de jefe".
Es muy frecuente el error de considerar como el único cri¬terio para seleccionar quién ha de ser jefe de mecánicos, v.gr., el buscar al mejor mecánico, dejando después que la experien¬cia, los errores, los aciertos, etc., le enseñen todo lo necesario para ser buen jefe.
Ya Fayol hacia notar la necesidad de dos tipos de cualida¬des distintas en un jefe: las de la técnica que va a manejar, y las de la técnica administrativa. Aun cuando todo supervisor requerirá necesariamente un porcentaje menor de la primera
capacitación, la segunda debe dársele también, si no se quiere caer en el error, muy frecuentemente cometido, del "muy com¬petente", pero que constantemente está originando problemas.

Del fortalecimiento de la autoridad supervisora:
La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procuran¬do, sobre todo, que toda orden o instrucción, así como queja, sugerencia, etc., pasen por él.
Es muy frecuente en las empresas la queja de que no cuentan con supervisores responsables. Esto puede ser muy cierto pero no lo es menos que, por falta de preparación como jefes por el escaso cuidado que se tiene y la poca importancia que se da a su misión, se les quiten toda clase de facultades, deján¬doles exclusivamente el papel (si cabe emplear el término> de capataces, que estén exigiendo la rapidez, la cantidad, la disciplina, etc.; pero todo lo que sea función propiamente supervisoria, se les quita, encomendándolo, en todo caso, a
departamentos superiores.
Todo cuanto tienda a debilitar la relación trabajador-su¬pervisor, tiene que romper los canales de autoridad y responsa¬bilidad en la empresa, ya que los departamentos que asumen esas funciones, suelen estar muy lejos del trabajador ~' empleado para conocer sus problemas, reacciones, etc.
Funciones del supervisor

Todo supervisor necesita:

a) Distribuir el trabajo.
b) Saber tratar a su personal (relaciones humanas).
c) Calificar a su personal.
d) Instruir a su personal.
e) Recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
f) Realizar entrevistas con éstos.
g) Hacer informes, reportes, etc.
h) Conducir reuniones, aunque sean pequeñas.
i) Mejorar los sistemas a su cargo.
j) Coordinarse con los demás jefes.
k) Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.







Direccion:

“Coordinacion y responsabilidad.”

1. Principios de la coordinación.

Definición:

Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito.

Sus principios:

1. Es dar al organismo material y social de cada función las proporciones convenientes para que esta pueda cumplir su misión en forma segura y económica.
2. Es tener en cuenta en una operación cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esa operación acarrea para todas las funciones de la empresa.
3. Es fijar la proporción de los gastos con relación a los recursos financieros, la extensión de los inmuebles y los útiles de acuerdo con las necesidades de la fabricación, las provisiones con el consumo, las ventas con la producción.
4. Es hacer pasar lo accesorio después del principal.
5. Es en suma dar a las cosas y los actos las proporciones convenientes, adaptar los medios al fin.

2. Las técnicas de la coordinación.

En una empresa bien coordinada, cada servicio marcha de acuerdo con los otros; el servicio de abastecimiento sabe lo que debe proveer y en que momento; el servicio de producción sabe lo que se espera de el; el servicio de conservación mantiene el material y los útiles en buen estado; el servicio financiero procura los capitales necesarios; el servicio de seguridad asegura la protección de los bienes y las personas; todas las operaciones se efectúan en orden y seguridad.

En cada servicios, las divisiones y subdivisiones son exactamente informadas sobre la parte que les corresponde en la obra común y sobre la ayuda mutua que deben prestarse.

El programa de acción de los diversos servicios y de las subdivisiones de cada servicio es puesto constantemente en armonía con las circunstancias. Tal resultado exige una dirección inteligente, experimentada y activa.

3. La coordinación como función básica.

Un buen personal no tarda en debilitarse si no se le recuerdan constantemente sus obligaciones hacia la empresa y hacia todos los miembros del cuerpo social.
Uno de los mejores medios de mantener el entusiasmo del personal y facilitarle el cumplimiento de su deber es la conferencia de jefes de servicio.
La conferencia de jefes de servicio tiene la finalidad de informar a la dirección sobre la marcha de la empresa, de determinar el concurso que deben prestarse mutuamente los diversos servicios y aprovechar la presencia de los jefes para resolver diversos problemas de interés común.
No se trata de formular en estas conferencias el programa de acción de la empresa, sino de facilitar su realización a medida que se desarrollan los acontecimientos. Cada conferencia no extiende su acción mas que sobre un corto periodo durante el cual se trata de asegurar la armonía de los actos y la convergencia de los esfuerzos.
Ningún procedimiento es superior a la conferencia para asegurar la unidad de dirección y la convergencia de los esfuerzos y para conducir a una colaboración espontanea a los diversos jefes de servicio destinados a perseguir un propósito común. El tabique aislador desaparece cuando todos los jefes de servicio tienen que explicarse y entenderse en presencia de la autoridad superior.
La conferencia de jefes de servicio es para la coordinación lo que es el programa de acción es para la previsión y lo que los cuadros sinópticos del personal son para la organización social, es decir, un signo característico y un instrumento esencial. Si el algo falta, existen grandes posibilidades de que la función sea mas desempeñada. La presencia del signo no es una garantía absoluta del buen funcionamiento; es necesario además que el jefe sepa servirse adecuadamente del instrumento constituye una de las cualidades del administrador.


4. La ley de la entropía.

La ley de la entropía, que vamos a explicar en seguida, quiere demostrar que el mundo tiene fin y que solamente una coordinación eficaz de la gente en todo el mundo podría permitir escapar a la muerte calorífica. Esto significa que la coordinación permitiría retardar el fin del mundo, o sea decir que los seres humanos se hacen maestros de su entorno y pues de su vida.
En efecto, se deriva de esta ley un problema de gran transcendencia. Si en todo el universo sucede que la energía de un modo u otro viene a manifestarse en forma de calor, y este, por su irradiación perenne, tiende al equilibrio sin reversibilidad de la parte menos caliente a la que lo esta mas; resultaría probada por sola la ciencia natural, esta tesis: “El mundo universo, a menos de intervenir una causa extrínseca al mismo, naturalmente, ha de tener fin, en cuanto todo en el se ha de reducir por el natural curso de las cosas a un estado de muerte y de inanición.”
En efecto, el principio admitido es: la entropía, o cantidad de energía desaprovechada, va siempre en aumento (desaprovechada se entiende para poder producir una acción). Luego llegara un momento que nada quedara de ella disponible; lo que equivale a decir que no habrá acción posible. No es raro admitir entre los físicos esta argumentación con el inventor de la formula de la entropía, Clausius.
De esta consecuencia de la ley de aumento de la entropía, se deduce otra mas transcendental para la metafísica, y es la siguiente: “ No solo no es necesario que el mundo sea eterno, sino que la sola razón prueba que empezó en el tiempo.” Admitido lo que precede, no necesita esta prueba: como quiera que si ha de llegar el mundo algún ida en el tiempo, que es como parte infinitesimal de la eternidad, al estado de esta inacción o muerte que decíamos, en el caso de que hubiese existido desde toda la eternidad ya habría llegado este momento, que ahora se calcula, de necesaria extinción para la vida del mundo. Por lo tanto, el hecho evidente de que no ha llegado este testimonio de que el mundo no es eterno. Seria esto una comprobación del hecho revelado que el mundo no fue criado “ab eterno”.



5. Concepto de la responsabilidad


Definición


La relación en el empleo es de dos vías. Sin duda alguna, la organización tiene responsabilidades con el individuo, pero también el individuo tiene responsabilidades con la organización. El empleo es una transacción social recíproca. Cada empleado hace determinadas inversiones como miembro de la organización y espera obtener recompensas útiles por ello. La organización también invierte en el individuo y, además, espera recompensas útiles a cambio.
Una relación tiene utilidades para ambas partes cuando los beneficios son mayores que los costos medidos en el sistema total de valores. En la situación de empleo normal, ambas partes se benefician de la misma manera que lo hacen en la relación social normal. Ambas partes se benefician porque la transacción social entre ellas produce nuevos valores que exceden la inversión que cada una hace.
Una relación de utilidad se deteriora si cualquiera de las partes actúa irresponsablemente con respecto a las necesidades de la otra. Los empleados pueden no actuar responsablemente, de la misma manera que la organización. De ser así, pueden tener la expectativa de que la organización reaccionará aplicando fuertes medidas de control para mantener un sistema de operación efectivo.

Un hombre es, de modo constitutivo, un ser de responsabilidades. Analizaremos ahora las implicaciones éticas que este hecho del ser responsible acarrea sobre todo al hombre de acción, al director de organizaciones, al empresario. Se trata de un esfuerzo por infundir en el trabajo del director de empresa conceptos éticos que sólo pueden clarificarse a partir de un estudio filosófico de la responsabilidad.
La responsabilidad social del empresario nos remite siempre a una directa responsabilidad individual. En efecto, la responsabilidad social es el reconocimiento de que las organizaciones tienen la influencia significativa en el sistema social, y que tal influencia se debe considerar y equilibrar de un modo apropriado en todas las acciones de la organización.





Concepto

La responsabilidad es una propriedad inherente a la ´persona que tiene dominio (libertad) sobre sus propios actos, y sólo es responsible de aqulleos actos sobre los que tiene dominio. La responsabilidad deriva por tanto del caracter propio y libre de mis actos, al punto que no sólo son míos cuando parten libremente de mí, sino cuando los asumo y respondo por ellos. No habrá, pues, responsabilidad en un contexto antropológico en el que no haya actis libres , pues no puedo responder más que por aquello que depende de mí.
Al tal punto es patente la relación entre libertad y reponsabilidad (seré responsible en la medida en que sea libre), que se da entre ambas realidades humanas una cierta relación biunívoca. Precisamente porque sólo hay responsabilidad allí donde soy libre, mi libertad se patentiza por medio de la responsabilidad. Decía en efecto Aristoteles en la Etica a Nicómano que, si el hombre no fuera libre, sería absurdo que lo hiciéramos responsible de nada.



6. Tipos de responsabilidad


1-responsabilidad consecuente

El momento cultural contemporáneo parece haber reducido a una sola las varias dimansiones que implica la realidad antropológica de nuestro propio ser responsible, las cuales dan lugar a otras tantas concepciones globales éticas de la vida. De acuerdo con esto, el ser responsible se limitaría a responder por las consecuencias de mis actos, lo cual es, ciertamente, uno de los sentidos más propios , aunque tal vez el más primitivo, que implica la repsonsabilidad.
Es responsible quien asume como propias las consecuencias que derivan de sus actos propios y libres. Y sería irresponsable quien pretendiera atribuir a otros las consecuencias de actos que no son de ellos, sino particularmente, propios. Esto se puede llamar la responsabilidad consecuente.

1-a- La responsabilidad consecuente en el socialismo

El socialismo, a pesar de lo que se piense, incurre en el error más grave al enfocar mal la responsabilidad que nos corresponde por las consecuencias de nuestros actos. El socialismo no hace a todos responsables de todo. Ni todos podemos ser responsables de la misma cosa, ni yo puedo ser responsible de todo.
El hombre queda subsimido bajo la Humanidad, y la Humanidad queda erigida en un Dios dotado de omnipotencia, y, por tanto, cargado de toda la responsabilidad. El socialismo dice que "el hombre propiamente dicho no existe, ni puede existir, sino la Humanidad, ya que todo nuestro desarrollo es debido a la sociedad, como quiera que se le mire.” El socialismo es definitivamente maximalista respecto de las atribuciones de la responsabilidad.
La irresponsabilidad burocrática de las sociedades socialistas es consecuencia de esta concepción equivocada acerca de las responsabilidades humanas. En efecto, cuando tenemos que responder de todo, el concepto de responsabilidad pierde su sentido. La responsabilida, como la libertad, es la de uno.

1-b- La responsabilidad consecuente en el liberalismo

Si la concepción socialista de la responsabilidad puede calificarse de paranoica, la sostenida por el liberalismo merece el calificativo de miope. Para el liberalismo, cada uno es responsible de las consecuencias inmediatas y pretendidas por el individuo. El liberal, respecto de las atribuciones de las responsabilidades personales, es minimalista.

La autolimitación de la responsabilidad hecha por el propio individuo que se autolimita, es una forma radical de ser irresponsable, que conviene desenmascarar. El ser libre tiene sus consecuencias, agradables y desagradables, y no se puede hacer de ellas, como pretende el liberalismo, un reparto subjetivo de los papeles. La responsabilidad, siendo del individuo y nada más que de él, no es en cambio una realidad subjetiva, sino objetiva, porque las consecuencias de todos los actuos individuales acarrean una inexcusable reponsabilidad social.


2-Dos modelos intermedios de responsabilidad consecuente

2-a- El primero modelo podría denominarse modelo de la responsabilidad rotativa. De acuerdo con él, las responsabilidades se rotan al tenor de los diversos apremios coyunturales, como muy bien pueden expresarlo estos ejemplos : el Estado dirige a la política en lugar del dirigente de partido, el Estadi dirige empresas en lugar del empresario… Se llega así a situaciones que intentan romper la indiscriminación del socialismo.
La responsabilidad rotativa nos hace a todos igualmente reponsables.

2-b- Existe un segundo modelo que trata de representar el proceso que se genera bajo el principio de acción subsidiaria. Podría denominarse modelo de la responsabilidad de circulos concéntricos., en el que se delimitan los círculos o ámbitos de cada responsabilidad, relacionándolos escalonadamente : yo-familia-empresa-cámaras-sociedad. Incluso en mi propio yo, hay responsabilidades concéntricas : mi-ser, mi-hacer, mi-tener.

LA COORDINACIÓN

Algunas autoridades en la materia consideran que la coordinación es una función individual del gerente. Sin embargo, parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial, ya que armonizar los esfuerzos individuales en la consecución de las metes de grupo es el propósito de la administración. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicios que contribuye a la coordinación.

Incluso en el caso de una iglesia o de una organización fraterna, los individuos a menudo interpretan los intereses afines de diferentes maneras, y sus esfuerzos hacia la obtención de las metas comunes no se combinan automáticamente con los esfuerzos de otros. Por lo tanto, la tarea central del gerente será la de conciliar diferencia de enfoque, momento oportuno, esfuerzo o interés y armonizar las metas individuales para contribuir a las metas de la organización.

La mejor coordinación ocurre cuando las personas ven la forma como sus trabajos contribuyen a las metas de una empresa. Solo pueden ser capaces de ver estos cuando conocen esas metas. Por ejemplo, si los gerentes no están seguros de si la meta de su firma es el volumen de ventas, la calidad, las técnicas avanzadas o el servicio al cliente, no pueden coordinar sus esfuerzos para lograr ningún objetivo. Cada uno se orientaría por sus propias ideas acerca de cuál es el interés de la firma, o sin ninguna convicción, podrían trabajar para enriquecerse. Para evitar tal división de esfuerzos, la meta dominante de la empresa deberá definirse con claridad y comunicarse a todas las personas afectadas. Y, naturalmente, las metas de los departamentos subordinados deberán estar diseñadas para que contribuyan a las metas de la empresa.

La coordinación administrativa de la tareas en la estructura de una organización se facilita mediante la fijación de una responsabilidad definida. Sabiendo quién es el responsable de un trabajo y cuando,, ayuda a localizar rápida y directamente a la persona adecuada. Además se pueden identificar las áreas en donde la ayuda o un entrenamiento adicional parecen necesarios con un mínimo de demoras.

LA RESPONSABILIDAD

Cuando la autoridad se delega debemos asignar responsabilidades. Esto es, cuando a uno se le dan “derechos”, también se le debe asignar una “obligación” correspondiente a ser ejecutada. Asignar una autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y por supuesto, nadie puede ser responsable sobre lo que no tienen autoridad. La responsabilidad puede ser de dos formas: responsabilidad operativa y responsabilidad última. Los administradores delegan la responsabilidad operativa, la cual a su vez puede ser delegada. Pero existe un aspecto de la responsabilidad (su componente último) que debe retenerse. Un gerente es, en última instancia, el responsable por las acciones de los subordinados en los que ha delegado la responsabilidad operativa; luego entonces, un gerente debe delegarla responsabilidad operativa igual que la autoridad delegada, sin embargo, la responsabilidad última jamás puede ser delegada.

La responsabilidad es la obligación de un indivuduo de cumplir con las actividades asignadas con lo mejor de su habilidad. Es lo que uno espera hacer con el fin de desempeñar el trabajo prescrito. La responsabilidad puede ser continuo o terminar con el cumplimiento de una sola acción. Cuando se usa la administración por resultados, el concepto de Responsabilidad se convierte en: La obligación de uno de alcanzar los resultados mutuamente determinados por el medio e la participación del superior y de uno mismo.

FUENTES DE RESPONSABILIDAD.

La responsabilidad cobra existencia cuando una persona con autoridad o gerente, acepta la obligación de desempeñar un trabajo y comienza a usar la autoridad. El punto de vista que aquí se considera es que la autoridad es la entidad administrativa esencial al organizar. Para alcanzar las metas, el uso de la autoridad da origen a la aceptación de las obligaciones para el logro de esas metas, y son estas obligaciones las que dan origen a la responsabilidad.

IMPORTANCIA DE LA RESPONSABILIDAD FIJA.

Significa que la obligación para el desempeño de una función coloca la responsabilidad directamente sobre la persona que la acepta. Corresponde a esta persona ejecutar la función con prontitud y eficiencia. La fijación de la responsabilidad definida es de importancia porque ayuda a desarrollar a quien la acepta. La responsabilidad fija, tiende a desarrollar la iniciativa, el ingenio y la confiabilidad. Se vencen obstáculos, se resuelven problemas y el interés inmediato es terminar con éxito la tarea.





1. CONCEPTOS DE DIRECCION.

2. LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCION-CREATIVIDAD E INNOVACION.

2.1. Creatividad
2.2. Innovación
2.3.1. FI proceso creativo
2.3.2. Técnicas para aumentar la creatividad
2.3.3. Limitaciones de la discusión de grupo tradicional
2.3.4. FI gerente creativo
2.3.5. Innovación y espíritu emprendedor

3. LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCION-LOS FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACION.

3.1. Multiplicidad de roles
3.2. Singularidad de las personas
3.3. La importancia de la dignidad personal
3.4. Consideración de la persona como un todo

4. LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCION-ARMONIZACION DE LOS OBJETIVOS.

*CONCLUSIONES

*BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCION


Toda empresa necesita dar un buen desarrollo a todo el personal que se encuentra dentro de ella, por lo que es necesario aportar y brindar todo lo necesario para que la gente acepte las innovaciones tanto tecnológicas como metódicas, así como un buen trato para que se sientan parte de la empresa.

La primera parte habla acerca de 'La importancia de la dirección-creatividad e innovación", ya que todo gerente debe de tener la capacidad de crear e innovar nuevos métodos y sistemas, consta de 5 puntos que son; el proceso creativo, técnicas para aumentar la creatividad, limitación de la discusión de grupo tradicional, el gerente creativo y la innovación y espíritu emprendedor.

También hablaremos en la segunda parte sobre la importancia de la dirección los factores humanos en la administración", que se refiere principalmente a la importancia del trabajador y el lugar que ocupa dentro de la organización, se encuentra conformada por 4 aspectos que son los siguientes: multiplicidad de roles, singularidad de las personas, la importancia de la dignidad personal y la consideración de la persona como un todo.

Y por último abarcaremos el tema de La importancia de la dirección-armonización de los objetivos", cuyo enfoque central es que si se sabe encaminar adecuadamente los objetivos la empresa se desarrollará satisfactoriamente cumpliendo así con la misión de la organización.
DIRECCION


CONCEPTOS:

1) Dirección es influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo; se relaciona predominantemente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los gerentes estarían de acuerdo en que sus problemas más importantes son ocasionados por la gente sus deseos y actitudes, su comportamiento como personas individuales y en grupos y que los gerentes efectivos también necesitan ser dirigentes efectivos. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos, es comprensible que la dirección incluya motivación, estilo y enfoque de liderazgo y comunicación.

2) (Etimológicamente) La palabra dirección", viene del verbo 'dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica ~'preeminencia'~.

Es curioso observar la similitud que tiene esta etimología con la de la palabra administración: una posición preeminente, lo cual no es extraño, ya que la dirección es el corazón o esencia de la administración.

3) La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra Ja realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida basándose en decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

4) Dirección, es la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados
(Koontz y O~Donnell).


5) La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.
"LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCION¬
CREATIVIDAD E INNOVACION"


El gerente debe ser capaz de dirigir un conjunto de pensamientos nuevos e innovadores, en beneficio de todos


La CREATIVIDAD, en el ámbito de la administración de las personas es esencial, sin embargo, es importante hacer diferencia de Innovación, que también tiene su importancia dentro de éste ámbito.

*CREATIVIDAD:

Se refiere generalmente al poder y a la capacidad de desarrollar nuevas ideas.

* INNOVACION:

Significa hacer uso de esas ideas.

Dentro de una organización esto puede significar la creación de un nuevo producto o servicio, o inclusive una nueva forma de como hacer las cosas dentro de un departamento, proceso, etc. No obstante, de que éste estudio esté centrado fundamentalmente en el proceso creativo, queda implícito que las organizaciones no sólo producen nuevas ideas, sino que las llevan a la práctica en diferentes aplicaciones.
EL PROCESO CREATIVO:

No siempre el proceso creativo es de manera sencilla y puede mantener una estructura lineal. Este proceso consta de 4 fases que se traslapan y actúan entre sí:

1) Depuración inconsciente,

2) Intuición,

3) Conocimientos internos y

4) Formulación lógica.


La primera, Depuración inconsciente, es un término difícil de explicar, ya que se encuentra más allá del estado consciente. La depuración requiere de la concentración y enfocar el problema que quizá tío se encuentre bien claro en la mente. Sin embargo, los gerentes deben de saber tomar las mejores decisiones bajo ciertas limitantes a las que a diario enfrentan, (ya sean en relación de tiempo e inclusive de recursos financieros y materiales), para que esto se pueda dar es necesario que el gerente tenga bien definido el problema y analizarlo objetivamente.

La segunda fase, Intuición, es una relación entre el inconsciente y lo consciente. Podría pensarse en una combinación que es contradictoria sin entenderla, pero cabe destacar el caso de Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors (en la década de 1920), tuvieron la idea de una estructura descentralizada para las divisiones, con control centralizado -conceptos que parecen contradictorios entre sí'-. Sin embargo, la idea tiene sentido cuando se reconocen los principios fundamentales de:

*Dar la responsabilidad de las operaciones al gerente general de cada división y,
*Mantener. un control centralizado sobre ciertas funciones en las oficinas
centrales.
Dos grandes dirigentes de organizaciones intuyeron esto, y así mismo establecieron principios que actuaban de manera recíproca dentro del proceso administrativo.

La intuición requiere de tiempo para poder operar, también requiere de que las personas busquen y encuentren nuevas combinaciones e integren a la empresa diferentes conceptos e ideas. Es por esto, que se debe pensar en el problema. El pensamiento intuitivo está conformado por varias técnicas como: la tormenta de ideas y la sinéctica.

La tercera fase, los conocimientos internos, es el resultado de un duro trabajo, por ejemplo, son necesarias muchas ideas para el desarrollo de un producto utilizable, un nuevo servicio o un nuevo proceso. Es interesante observar que los conocimientos internos se producen en momentos en que los pensamientos no están dirigidos directamente al problema que se quiere tratar. Los gerentes creativos en un momento determinado pueden tener ideas nuevas de las cuales podrían beneficiarse, pero es muy fácil que se desvanezcan ya que no están todavía bien definidas, por ello es necesario que se anoten y posteriormente estructurarías de la mejor forma para poder aplicarlas.

La cuarta fase la formulación lógica, la última fase en el proceso creativo, esta enfocada a la comprobación de los conocimientos internos utilizando la lógica o la experimentación. Para que esto se lleve a cabo es necesario seguir haciendo uso de la idea o mediante la critica de los demás. Por ejemplo, necesitó probarse en la realidad organizacional la idea de la descentralización de Bronwn y Sloan.
TECNICAS PARA AUMENTAR LA
CREATIVIDAD:

La creatividad puede enseñarse. Generalmente, los pensamientos creativos son el resultado de grandes esfuerzos y se ayuda de varias técnicas para fomentar e incrementar este tipo de pensamientos, principalmente en el proceso de la toma de decisiones. Algunas técnicas se enfocan principalmente en las acciones recíprocas del grupo; y otros en las acciones individuales. Dentro de la diversidad de técnicas que se emplean para aumentar la creatividad, básicamente se tomarán en cuenta dos, puesto que son las más utilizadas, y son: La tormenta de ideas y La Sinéctica.
i)TORMENTA DE IDEAS: Alex F. Osborn, quien fue considerado como
padre de la tormenta de ideas", creo y desarrolló ésta técnica para aumentar la creatividad y que ahora es conocido por empresarios. El objetivo principal de éste enfoque es de solucionar los problemas de la mejor manera mediante la búsqueda de soluciones nuevas e inusuales. Dentro de la sesión de la tormenta de ideas es necesario que los participantes aporten sus diferentes ideas, y así poder llegar a la conclusión del problema Es necesario que durante la sesión se sigan ciertas reglas, para evitar otro tipo de problemas, y son las siguientes:
"Si todos los participantes cooperan, la aportación de sus ideas enriquecen el tema y esto dará la solución de un problema (en grupo)".
1.-Nunca se critican las ideas.

2.- Mientras más radicales sean las ideas es mejor.

3. - Se insiste en la cantidad de producción de ideas.

4~- Se estimula la mejoría de las ideas por otros.
con la ayuda a
El pensamiento de grupo, que es el principal enfoque de la tormenta de ideas, fue aceptado después de su introducción. A pesar, del entusiasmo que se tenía en el enfoque, investigaciones posteriores demostraron que los individuos podían trabajar mejor solos que en grupo. Por lo general, las nuevas ideas son más aceptadas cuando la decisión la toma el grupo a cargo de su implantación.

2)LA SINECTICA: Anteriormente llamada como la técnica Gordon (William J. Gordon, quien fue su creador), más tarde éste sistema fue modificado y conocido como Sinéctica. En la Sinéctica, los miembros del equipo son seleccionados cuidadosamente y cuidando de que sean capaces de hacer frente a cualquier problema que pudiera afectar a la organización.
Aquí, el líder del grupo juega un papel muy importante, ya que se supone que es él único que conoce la naturaleza del problema. Para evitar que los participantes no lleguen a conclusiones prematuras y sin una base que las sustente, el líder debe de saber manejar adecuadamente la discusión, sin que se conozca el problema real mediante un juego de relaciones recíprocas del cual surgirá una solución.

LIMITACIONES DE LA DISCUSION DE GRUPO
TRADICIONAL:

"El temor ante los demás es un gran obstáculo para poder expresarnos, por eso hay que tener seguridad en lo que uno piensa, ayudándonos con las diferentes herramientas que existen hoy en día".


Sería incorrecto suponer que la creatividad sólo se produce en grupos (la tormenta de ideas y la sinéctica), ya se había mencionado anteriormente, que también se puede dar de una manera individual.

Muchas veces es temor de ser ridiculizados por los demás es un obstáculo para los expertos no puedan exponer sus ideas. Así mismo, los gerentes de niveles inferiores llegan a sentirse inhibidos al tener que dar su punto de vista respecto a algún problema ante gerentes de niveles más altos. La presión sobre una adaptabilidad que se pueda generar dentro de un grupo puede ser motivo para que no se desarrolle el proceso de las opiniones opuestas. Sin embargo, la necesidad y el sentimiento de llevarse bien con los otros puede ser más fuerte aún que el hecho de tratar de explorar nuevas alternativas creativas, pero poco frecuentes para la solución de un problema.

Por la necesidad que tienen los grupos de encontrar una solución, no se aportan más datos relevantes para la decisión.

EL GERENTE CREATIVO:
Se tiene la creencia de que no todas las personas son creativas y no son capaces de desarrollar nuevas ideas. Desgraciadamente, este concepto es erróneo y perjudicial para la organización. Para demostrar lo contrario, es necesario que el individuo se encuentre en el ambiente adecuado considerando que la creatividad puede variar dependiendo de cada individuo.

Las personas creativas, son personas que constantemente realizan investigaciones y obteniendo información que pudiera ser enriquecedora para la organización, tomando en cuenta que cada cual tiene su personalidad, criterio independiente y oponiéndose a la conformidad para la resolución de problemas.
Así como las personas creativas pueden hacer grandes aportaciones a la organización, también puede ocasionar serios problemas con efectos colaterales deseables, ya que los gerentes bien saben que no todos los cambios son bien recibidos. generalmente por temor. Como el hecho de querer implantar una nueva idea que desde el principio no fué bien aceptada, afectando el funcionamiento constante de la organización. Es importante que el gerente antes de querer dar a conocer cualquier nueva idea, siga las políticas, reglas y regulaciones previamente establecidas.

Es probable que como resultado de esto, que la creatividad de la mayoría de las personas sea subutilizada en muchos casos, a pesar del hecho de que las innovaciones poco comunes pueden representar un gran beneficio para la organización, aunque se pueden utilizar con efectividad técnicas individuales y de grupo para fomentar la creatividad, principalmente en el área de la planeación. Sin embargo, la creatividad no sustituye el criterio gerencial, ya que es el gerente quien tiene que determinar y ponderar los riesgos existentes en tomar en cuenta ideas poco comunes y llevarlas a la práctica de manera innovadora.



INNOVACION Y ESPIRITU EMPRENDEDOR:

Tiene poco tiempo, que la innovación y el espíritu emprendedor han sido considerados por los expertos. Quizá muchos lo relacionan con e¡ concepto de enriquecerse de una forma más rápida.

Peter F. Drucker, centra su atención a la innovación, ya que pensaba que no sólo se podría aplicar en compañías de alta tecnología, sino que también podría ser aplicada en negocios de baja tecnología. La innovación no es cosa de suelte; para que se puedan obtener resultados se requiere de un trabajo sistemático y racional, bien administrado y organizado.

El espíritu emprendedor implica el descontento en la forma de ser de las cosas y la conciencia de la necesidad de tratar de hacerlas de diferente manera. Estas son algunas de las situaciones por las que la innovación es provocada:


1. - El evento, fracaso o éxito inesperado.

2.- Innovación basada en el conocimiento.
3.- Lo incongruente; lo que se supone y lo que realmente es.

4. - Cambios en el significado o en la forma en que se perciben las cosas.

5.-El proceso o la tarea que necesitaba mejoría.

6.- Cambios en la estructura del mercado o de la industria.

7. - Cambios en la demografía.


Las innovaciones que se basan únicamente en ideas brillantes pueden resultar muy riesgosas e inclusive, no tienen éxito. Es el caso de General Electric, para la “fábrica del futuro" quizá hayan sido un error muy costoso. Puede ser que éstos planes se basaron en pronósticos poco realistas y en las expectativas poco prácticas de GE de automatizar la industria. Fueron deseos del Presidente, que deseaba fomentar el espíritu emprendedor en una organización que ya estaba altamente estructurada.

Casi siempre, las innovaciones más exitosas son las que de entrada menos llaman la atención.





"LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCION¬
LOS FACTORES HUMANOS EN LA
ADMINISTRACION"

"El gerente tiene que saber escuchar las diferentes opiniones, ya que todos somos diferentes y pensamos diferente".

Es obvio que aunque en cierta forma los objetivos de la empresa pueden ser diferentes en distintas organizaciones, las personas participantes tienen también necesidades y objetivos que son de especial importancia para ello. Mediante la función de la dirección los gerentes ayudan a las personas a satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial al mismo tiempo que contribuyen a las metas de la organización.
Por lo tanto, los gerentes requieren comprender los roles que asumen las personas, la individualidad de las mismas y sus personalidades.

MULTIPLICIDAD DE ROLES:

Las personas son mucho más que simplemente un factor productivo en los planes de la gerencia. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidoras de bienes y servicios y de esta forma influyen de un modo fundamental sobre la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones mercantiles y partidos políticos. En estos diferentes roles establecen leyes que rigen a los gerentes, éticas que guían la conducta y una tradición de dignidad humana que es una característica de nuestra sociedad, es decir, los gerentes y las personas que ellos dirigen son miembros de un amplio sistema social que se afectan mutuamente.

SINGULARIDAD DE LAS PERSONAS:

Las personas actúan en diferentes roles pero también son diferentes en sí mismas. No existe una similitud en la persona. Sin embargo en las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, estándares de seguridad y descripciones de puestos todos con la suposición implícita de que las personas son fundamentalmente similares. Por supuesto, en un alto grado esta suposición es necesaria en los esfuerzos organizados, pero tiene igual importancia conocer que las personas son únicas, que tienen diferentes necesidades, diferentes ambiciones diferentes actitudes, diferentes deseos de responsabilidad, diferentes niveles de conocimientos y habilidades y diferentes posibilidades.

A menos de que los gerentes comprendan la complejidad y la individualidad de las personas, pueden aplicar erróneamente generalizaciones sobre la motivación, el liderazgo y la comunicación. Aunque por lo general son ciertos, los principios y conceptos tienen que ser ajustados para adaptarlos a situaciones específicas. En una empresa no se pueden satisfacer por completo todas las necesidades de las personas, pero los gerentes tienen bastante libertad para hacer arreglos individuales. Aunque normalmente los requisitos del puesto se derivan de los planes de la empresa y de la organización, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de acomodar el trabajo para que se adapte a la persona en una situación específica

LA IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD PERSONAL:

La administración representa lograr los objetivos de la empresa. El logro de los resultados es importante, pero los medios para ello nunca deben violar la dignidad de las personas. El concepto de la dignidad individual significa que se tiene que tratar a las personas con respeto, sin importar cuál sea su puesto en la organización. El presidente, el vicepresidente, el gerente, el supervisor de primera línea y el trabajador contribuyen todos a las metas de la empresa. Cada uno tiene sus características especiales, con diferentes capacidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y merecen ser tratados como tales.

CONSIDERACION DE LA PERSONA COMO UN TODO:
No se puede hablar sobre la naturaleza de las personas a menos que se considere a la persona como un todo, no sólo por características separadas y diferentes como pueden ser el conocimiento, las actitudes, habilidades o características personales. Una persona tiene todas éstas en diferentes grados. Más aún, estas características se interrelacionan entre sí y su predominio en situaciones específicas cambia en forma rápida e impredecible. El ser humano es una persona integral influida por factores externos. Las personas no pueden evitar la repercusión de estas fuerzas cuando van a trabajar. Los gerentes tienen que reconocer estos hechos y estar preparados para hacerles frente.
"LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCION-ARMONIZACION DE LOS OBJETIVOS"
"Hay que tener la mentalidad de que somos los número 1, y es más fácil si lo intentamos juntos".
La compresión del factor humano en las empresas es importante para la función administrativa de dirección. Como el gerente ve la naturaleza humana, ésta influirá en la selección de los enfoques motivacionales y de liderazgo. Se han propuesto diversos modelos que presentan varios conceptos de la naturaleza de las personas; sin embargo, ningún punto de vista individual es suficiente para comprender a toda persona. Por lo tanto, se sugiere un punto de vista ecléctico de la naturaleza de las personas.

Las personas no trabajan aisladas; más bien trabajan en alto grado en grupos en busca del logro de los objetivos personales y de la organización.
Desafortunadamente, estos objetivos no siempre son armoniosos. De igual forma, las metas de los subordinados no siempre son las mismas de las del supervisor. Por lo tanto, una de las actividades más importantes de los gerentes es armonizar las necesidades de las personas con las demandas de la empresa.

La dirección supera la brecha entre, por una parte, los planes lógicos y bien estudiados, las estructuras organizacionales cuidadosamente diseñadas, los buenos programas de integración de personal y las técnicas eficientes de control y, por otra parte, la necesidad de que las personas comprendan, sean motivadas y contribuyan en todo lo que sean capaces a las metas de la empresa y del departamento. No hay forma alguna en que un gerente pueda utilizar los deseos y las metas de las personas para alcanzar los objetivos de la empresa sin conocer lo que quieren estas personas Entonces los gerentes tienen que ser incluso capaces de diseñar un ambiente que aproveche todos estos impulsos individuales. Los gerentes tiene que saber cómo comunicarse y guiar a sus subordinados para que éstos comprendan cómo atienden sus propios intereses al trabajar en una forma creativa para una organización.
CONCLUSIONES
En principio puedo concluir que “La importancia de la dirección-creatividad e innovación", es un tema muy importante, ya que toda monotonía genera un sentimiento de repudió hacia determinada situación, acción, proceso, etc., ocasionando así una perdida para la organización, ya que el factor humano no desempeña adecuadamente sus fúnciones y tareas especificas. Es por esto que el gerente debe de tener una mentalidad creativa e innovadora, aunque muchas veces es el mismo factor humano el se resiste al cambio.

•~Los factores humanos en la Administración", el gerente debe de estar consciente de cada persona que integre a la organización tiene su propia individualidad, es decir, que cada persona es diferente, tiene su propia manera de pensar, sentir, y por lo tanto sus objetivos son diferentes al de los demás. Es por eso que el gerente debe de conseguir los objetivos organizacionales sin pasar por encima de los empleados, ya que todos tienen dignidad como personas.
Por ultimo concluyó, que la "Armonización de los objetivos;clave de la dirección", es un punto fundamental para la dirección, es aquí donde los ejecutivos deben de tener bien definidos los objetivos organizacionales y conjuntando los objetivos del personal de la organización, puedan llegar al logro de los objetivos ya establecidos anteriormente, y así tanto el trabajador como los ejecutivos tengan beneficios y puedan seguir creciendo y desarrollándose juntos.

ETAPAS O FASES DE LA DIRECCIÓN

1. AUTORIDAD
2. DELEGACIÓN
3. COMUNICACIÓN
4. SUPERVISIÓN
5. MOTIVACIÓN

CONTENIDO



Introducción

1. AUTORIDAD
1.1.0 LA NATURALEZA DE LAS ACTITUDES
1.2.0 TEORÍAS RELATIVAS A LAS NECESIDADES
1.2.1 LAS NECESIDADES DE LOGRO
1.2.2 LAS NECESIDADES DEL PODER
1.3.0 INFLUENCIA, PODER Y AUTORIDAD
1.3.1 LA AUTORIDAD FORMAL ES UN TIPO DE PODER
1.3.2 LAS FUENTES DEL PODER
1.3.3 AUTORIDAD DE LINEA Y AUTORIDAD DE STAFF
1.3.4 POSICIONES DE LINEA
1.3.5 POSICIONES DE STAFF
1.3.6 PERSONAL DE STAFF Y ESPECIALIZADO
1.3.7 AUTORIDAD FUNCIONAL DEL STAFF
RESUMEN


2 DELEGACIÓN ( ver “tips” del prof. Hazas)
2.1.0 LA IMPORTANCIA DE LA DELEGACIÓN PUEDE DESCRIBIRSE COMO SIGUE
2.1.1 DELEGACIÓN
2.1.2 PAUTAS CLASICAS PARA UNA EFECTIVA
DELEGACIÓN
2.1.3 EL PODER ESCALAR
2.1.4 UNIDAD DE MANDO
2.2.0 LIMITACIONES DE LAS PAUTAS CLASICAS
2.2.1 VENTAJAS DE UNA EFECTIVA DELEGACIÓN
2.2.2 BARRERAS DE UNA EFECTIVA DELEGACION
2.2.3 RENUNCIA A DELEGAR LA AUTORIDAD
2.2.4 RENUNCIA ACEPTAR LA DELEGACIÓN
2.3.0 SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS
RESUMEN


3 COMUNICACIÓN
3.1.0 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN
3.2.0 PSICOLOGÍA BÁSICA DE LA COMUNICACIÓN
3.2.1 PRINCIPIOS ORIENTADOS DE LA COMUNICACIÓN
CON GRUPOS
3.2.2 PRINCIPIO DE LA TERGIVERSACIÓN
3.2.3 PRINCIPIO DEL LLAMADO EMOCIONAL
3.2.4 PRINCIPIO DE APLICACIÓN
3.3.0 COMUNICACIONES PERSONALES
3.3.1 PROCESO DE COMUNICACIÓN
3.4.0 COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
3.5.0 REDES DE COMUNICACIÓN DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN
3.5.1 COMUNICACIÓN LATERAL E INFORMAL
RESUMEN



4 SUPERVISIÓN
4.1.0 REGLAS DE LA SUPERVISIÓN
4.1.2 EL SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL
4.1.3 EL PROCESO BASICO DE CONTROL
4.1.4 ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
4.1.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
4.1.6 CORRECCIÓN DE DESVIACIONES
4.1.7 PUNTOS DE ESTANDARES
4.1.8 TIPOS DE ESTANDARES PARA PUNTOS CRITICOS
4.2.0 EL SUPERVISOR
4.2.1 UBICACIÓN DEL SUPERVISOR
RESUMEN
BIBLIOGRAFÍA




INTRODUCCIÓN


1.- AUTORIDAD

1.1.0 LA NATURALEZA DE LAS ACTITUDES

Según Campbell (1963), las actitudes sociales se caracterizan por la compatibilidad en respuesta a los objetos sociales. Esta compatibilidad facilita la formación de sistemas integrados de actitudes y valores que utilizamos al determinar qué clase de acción nos enfrentamos a cualquier situación posible. Tales sistemas nos permiten interpretar y evaluar los acontecimientos que ocurren en nuestro alrededor y en nosotros mismos.

También podemos considerar el sistema de actitudes y valores como un estilo perceptivo aprendido del que llegamos a depender para captar la “realidad”. La clase de estilo que aprendemos y la clase de realidad que percibimos depende en gran parte de nuestros modelos.

1.2.0 TEORIAS RELATIVAS A LAS NECESIDADES

Los teóricos de la personalidad utilizan numerosos y diferentes sistemas para clasificar las necesidades. Abraham Maslow (1954) creó un sistema de necesidades psicológicas básicas esta teoría tiene cinco estructuras básicas.

1.- NECESIDADES FISIOLÓGICAS necesidades relacionadas con el mantenimiento de los procesos somáticos.

2.- NECESIDADES DE SEGURIDAD necesidad de evitar los peligros externos o cualquier cosa que pueda perjudicar al individuo.

3.- NECESIDAD DE PERTENECER Y DE CARIÑO necesidad de recibir amor, afecto y calor de una o varias personas.

4. NECESIDADES DE ESTIMACIÓN necesidad de ser apreciado, aceptado y estimado como persona; de alcanzar logros y ser adecuado; de alcanzar un estatus y lograr el reconocimiento y la atención ajenos.

5. AUTORREALIZACIÓN necesidad de realizarse plenamente.



LAS NECESIDADES DE LOGRO



Se relaciona con la realización: el dominio, la manipulación y organización del medio físico y social; la superación de obstáculos y el mantenimiento de elevados niveles de trabajo; la competencia mediante el esfuerzo por superar la propia labor, así como la rivalidad y la superación de los demás, y otros aspectos parecidos. A menudo la necesidad de Logro se compara con la necesidad de afiliarse, que tiene que ver con las relaciones sociales de interactuar con otros. Especialmente con los “iguales” agradar a los demás y ganar su afecto expresar y mantener actitudes de fidelidad hacia la familia y los amigos. Es evidente que aunque la necesidad de Logro y la necesidad de Afiliación no son exactamente lo contrario implican cosas distintas.


LAS NECESIDADES DEL PODER.

La avidez de dominar y controlar contrasta también con la necesidad de Logro. A primera vista parecen iguales porque las personas impulsadas por la necesidad de Logro suelen buscar el poder para fomentar sus propios fines, y las personas que tienen poder parecen estar en situación de lograr muchos objetivos que están fuera del alcance de quienes no lo tienen. Sin embargo, las personas dominadas por la necesidad de Poder suelen ser conservadoras y utilizar su poder para conservar las cosas como están mientras que los individuos que tienen una necesidad de logro muy intensa se muestran más tolerantes frente a los cambios, puesto que los logros y el progreso sólo son posibles en tal atmósfera.

Tanto la necesidad de afiliación como la necesidad de poder son compatibles con los valores de las culturas tradicionales, mientras que la necesidad de logro es menos compatible por ser más individualista.

Las personas con puntuaciones altas en necesidades de Logro gozan al ejercer y probar su capacidad y por tanto, son atraídas hacia tareas de moderada dificultad y que conllevan algún riesgo. En efecto, se sienten más atraídos por el éxito que por la posibilidad del fracaso.
Las personas con calificaciones bajas en la necesidad de Logro exhiben poca confianza en sí mismas y están más ansiosas cuando se enfrentan a un posible fracaso.

Es probable que la gente que tiene una baja necesidad de Logro constituya el mejor mercado para los juegos de azar, mientras que las que tienen un alto necesidad de Logro, si juegan a algo, preferirán un juego de habilidad donde puedan competir con individuos de su misma capacidad.


1.3.0 INFLUENCIA, PODER Y AUTORIDAD

Influencia.- como las acciones o ejemplos que, en forma directa o indirecta, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo.

Poder.- como la capacidad de ejercer influencia. Tener el poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros.




PODER

INFLUENCIA

CAMBIOS
DE
COMPORTAMIENTO
O DE
ACTITUD

1.3.1 LA AUTORIDAD FORMAL ES UN TIPO DE PODER.


Se funda en el reconocimiento de la legitimidad o legalidad de los intentos de ejercer la influencia. A los individuos o grupos que tratan de ejercer la influencia se les reconoce el derecho de hacerlo dentro de los límites establecidos. Este derecho nace de su posición formal en el seno de la organización

Hay dos teorías fundamentales sobre el origen de la autoridad formal en las organizaciones:

La perspectiva clásica y la perspectiva de aceptación.

LA PERSPECTIVA CLASICA supone que la autoridad se origina en algún nivel muy alto de la sociedad y que luego se trasmite legítimamente de un nivel a otro.
En la perspectiva clásica de la autoridad formal dentro de las organizaciones estadounidenses, los gerentes tienen el derecho de impartir órdenes legítimas y los subordinados tienen la obligación de obedecer.

Dentro de la perspectiva clásica tenemos la normativa y parcialmente descriptiva. Expresa la manera en que los individuos deberían portarse (y a menudo lo hacen así), implicando además que las desobediencias de las órdenes legítimas y legales de los gerentes son erróneas e indefendibles. El hecho de que estamos dispuestos a someternos a una extensa gama de directivas legítimas se manifiesta en nuestra aceptación de los daños de “Prohibido Fumar”.

La segunda perspectiva referente al origen de la autoridad formal, la perspectiva de aceptación, atribuye la base de la autoridad a la que recibe la influencia y no al que la ejerce. Esta teoría empieza con la observación de que no todas las leyes u órdenes legítimas son obediencias en cualesquiera circunstancias. Algunas son aceptadas por los subordinados o el receptor de la orden, no así otras.

El punto fundamental estriba en que el receptor quien decide obedecer o no. Por consiguiente la perspectiva de aceptación, es el receptor y no el que emite la orden quien determina si la autoridad está presente en una ley u orden en particular.

P A P E L E S D E L G E R E N T E

AUTORIDAD FORMAL
Y STATUS




PAPELES PAPELES PAPELES
INTERPERSONALES INFORMATIVOS DECISIONALES
REPRESENTANTE MONITOR EMPRENDEDOR
LIDER DISEMINADOR MANEJADOR DE PROBLEMAS
ENLACE VOCERO ASIGNADOR DE RECURSOS
NEGOCIADOR



1.3.2 LAS FUENTES DEL PODER

El poder no proviene simplemente del nivel que la persona ocupa dentro de la jerarquía organizacional. John French y Bertram Raven distinguen cinco fuentes o bases del poder. Cada una de ellas puede presentarse en todos los niveles.

El poder para recompensar.- Se basa en el hecho de que una persona (el influenciador) tenga la capacidad de recompensar a otra (el influenciado) por cumplir órdenes u otras disposiciones. Un ejemplo de él es el poder del supervisor para asignar tareas a los subordinados.

El poder coercitivo.- Basado en la capacidad del influenciador para castigar al influenciado por no cumplir con las órdenes, es el aspecto negativo del poder para recompensar. Los castigos pueden incluir desde la pérdida del trabajo. El poder coercitivo suele utilizase para mantener un nivel mínimo de desempeño u obediencia entre los subordinados.

El poder legítimo.- Que corresponde a nuestro término autoridad, existe cuando un subordinado o influenciado reconoce que el influenciador tiene un “derecho” o la legitimidad de ejercer influencia (dentro de ciertos límites). También implica que el subordinado tiene la obligación de aceptar el poder.

El poder de experto.- Se basa en la idea o creencia de que el influenciador posee alguna pericia relevante o conocimiento especial de que carece el subordinado.

El poder de referencia.- Que puede poseer una persona o grupo, se basa en el deseo del influenciado de identificarse con el que ejerce la influencia o bien de imitarlo. Así los gerentes concienzudos y simpáticos poseerán este poder, si los subordinados se sienten motivados a emular sus hábitos de trabajo. El poder de referencia también funciona en el nivel de compañeros de trabajo; los colegas carismáticos conquistan nuestro apoyo en las reuniones de departamento.

Las anteriores son únicamente fuentes potenciales de poder. Hay otras formas en que una persona puede influir en otra. La posesión de una o varias fuentes no garantiza la capacidad de influir de manera específica en determinados individuos.

En condiciones normales, las cinco bases del poder son potencialmente esenciales en un puesto de gerente. Un grado específico de poder legítimo acompaña siempre el trabajo de un gerente y reviste importancia particular cuando configura las relaciones jerárquicas dentro de las cuales ocurren las otras formas de influencia y poder.


1.3.3 AUTORIDAD DE LÍNEA Y AUTORIDAD DE STAFF

La autoridad formal, o sea la autoridad legítima asociada a la posición organizacional, proviene del hecho de que los subordinados acepten que es conveniente y deseable seguir las ordenes de los superiores en la jerarquía organizacional.
Otra acepción de la palabra “autoridad” sirve para distinguir entre lo frecuente, se llama autoridad de línea y autoridad de staff.

1.3.4 POSICIONES DE LÍNEA

Toda organización existe con el propósito de conseguir determinadas metas.

Los gerentes de línea pueden definirse como aquellos que tienen la responsabilidad directa de alcanzar esas metas. La autoridad de línea está representada por la cadena estándar de mando, comenzando con el consejo de administración y alargándose hacia abajo por los diversos niveles en la jerarquía hasta el punto donde se llevan a cabo las actividades básicas de la organización.

Dado que las actividades del personal de línea se identifican a partir de las metas de la compañía las actividades clasificadas como de línea diferirán con cada organización.

1.3.5 PERSONAL DE STAFF Y ESPECIALIZADO

Conviene trazar una distinción entre personal staff y staff especializado. El personal de staff está subordinado al gerente y le ayuda a realizar una serie de actividades. El gerente continúa efectuando esas áreas y es responsable de ellas, pese a la ayuda del personal staff.
El staff especializado lleva a cabo trabajos que requieren destrezas o una objetividad que no posee el personal de línea.

1.3.6 AUTORIDAD FUNCIONAL DEL STAFF

El papel de los miembros del staff que consiste en dar asesoría y servicios a los miembros de línea, implica que carece de una autoridad formal e independiente. En realidad, los departamentos staff, en especial los encargados de las funciones de revisión formal sobre los miembros de línea dentro de los límites de sus funciones. El derecho a controlar las actividades de otros departamentos en su relación con responsabilidades específicas del staff, recibe el nombre de autoridad funcional.


RESUMEN

El poder, la influencia y la autoridad son elementos necesarios de la vida organizacional. Desde el punto de vista clásico, la autoridad formal es el derecho gerencial legítimo que los subordinados tienen la obligación de reconocer. Desde el punto de vista de la “aceptación”, los subordinados legitiman la autoridad formal.

2.- D E L E G A C I Ó N
(ver “tips” del prof. Hazas)
DEFINICIÓN. Delegación es la transferencia a otros de la responsabilidad de la ejecución de una tarea específica y/o de la toma de decisiones en un área general o específica de la actividad directiva.

Hay que poner de relieve que la delegación de funciones, es sólo efectiva si la persona es quien se delega recibe autoridad completa para poner en práctica su responsabilidad.

2.1.0 LA IMPORTANCIA DE LA DELEGACIÓN PUEDE DESCRIBIRSE COMO SIGUE:

1. Fundamental para la organización.- El concepto global de organización está basado en la delegación.


2. Ayuda a la dirección.- Todos los directores e inspectores pueden encargarse de las tareas más importantes.


3. El peso del trabajo se distribuye más igual y equitativamente. El peso del trabajo es distribuido según la capacidad personal de forma que a nadie se le pide que trabaje más de lo que puede razonablemente realizar. Con ello se hace el trabajo más rápido y eficientemente y se evitan aperturas.


4. Desarrollo de capacidad. Si se da a los empleados participación en la dirección, realizan el trabajo con más entusiasmo y se crea en ellos un sentido de responsabilidad que desarrolla capacidad.


5. Se evita recurrir a los superiores para todo. Como la delegación permite la aplicación de uno de los más importantes principios de buena organización – es decir, que las decisiones deben tomarse al nivel más bajo posible, se evita el recurrir a niveles superiores en la toma de decisiones.


6. Se entrena a los subordinados para trabajos de nivel más alto. Cada superior que delega trabajo a sus subordinados lo está entrenado para que lo sustituyan cuando sea necesario.


2.1.1 DELEGACIÓN

Podemos definir la delegación como la asignación de autoridad formal y de responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo determinadas actividades.


P A U T A S C L A S I C A S P A R A L A D E L E G A C I O N

R E S P O N S A B I L I D A D

A U T O R I D A D

R E S U L T A D O S










PRINCIPIO
ESCALAR









UNIDAD DE MANDO

2.1.2 PAUTAS CLÁSICAS PARA UNA EFECTIVA DELEGACIÓN

La delegación fue un tema muy importante entre los primeros autores de temas administrativos, y sus ideas fundamentales mantienen todavía su vigencia. De ahí que muchas de las pautas de una buena delegación se basen en los principios clásicos.

RESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS.- Toda posición (puesto) en una organización tiene (o debería tener) tareas concretas y la responsabilidad de llevarlas a cabo.

Para que la organización eficientemente sus recursos, la responsabilidad de tareas específicas se asigna al nivel más bajo de la organización donde exista suficiente habilidad e información para ejecutarlas con competencia.

Un corolario de esta regla es que, para que los miembros de una organización realicen eficazmente las tareas asignadas, se les debe delegar suficiente autoridad para que lo hagan.

Una parte esencial de la delegación de responsabilidad y autoridad es la responsabilidad por resultados. Al aceptar la responsabilidad y autoridad, los miembros de una organización también aceptan el crédito o la culpa por la forma en que llevan a cabo la misión.

Para los gerentes, el concepto de responsabilidad por resultados tiene una dimensión más; no sólo son responsables por su propio desempeño, sino que también lo son por el desempeño de sus subordinados. En efecto la responsabilidad por las acciones de los subalternos es una de las características distintivas de un puesto gerencial.

2.1.3 EL PRINCIPIO ESCALAR

Para que la delegación dé buenos resultados, los miembros de la organización deberán saber el lugar que ocupan en la cadena de mando. De lo contrario no podrían aceptar ni asignar responsabilidad con seguridad.

El principio escalar establece que debe haber una línea clara de autoridad que descienda gradualmente del nivel más alto al más bajo.

Esta línea de autoridad facilitará que el personal sepa:


1.- A QUIÉN PUEDE DELEGAR
2.- QUIÉN PUEDE DELEGARLO Y
3.- ANTE QUIEN ES RESPONSABLE


Cuando se establece la línea de autoridad, se requiere la integridad de la DELEGACIÓN: es decir, deberían asignarse todas las tareas necesarias en la organización. Las tareas no asignadas, llamadas BRECHAS, deben evitarse, porque de lo contrario es muy probable que las tareas no se ejecutan o que quienes voluntariamente las realizan las consideren una carga adicional.

2.1.4 UNIDAD DE MANDO

El principio de la unidad de manda y establece que cada integrante de la organización debería ser responsable ante un solo superior.

Estar bajo las órdenes de más de uno dificulta al individuo saber ante quién es responsable y quién tiene el derecho de darle órdenes.

2.2.0 LIMITACIONES DE LAS PAUTAS CLÁSICAS

Los gerentes pueden tener el derecho formal de delegar taras, pero si los subordinados no admiten ese derecho, se deteriora el proceso de delegación.

La utilidad de las pautas clásicas también depende de la capacidad de un jefe para definir con precisión las tareas que deben efectuarse. En un ambiente organizacional dinámico, la definición de tareas es una actividad constante, reasignándose frecuentemente la responsabilidad y la autoridad. En una situación de ese tipo, la flexibilidad por parte de los subordinados y los gerentes resulta indispensable.




GRADOS DE DELEGACIÓN




Harvey Sherman ha aumentado los siguientes aspectos como grados típicos de la delegación.


1. Entrar en acción no se necesita más contacto conmigo
2. Entrar en acción: comunícame lo que hiciste.
3. Analizar este problema: dime lo que tienes la intención de hacer; hazlo si no te digo que no.
4. Analizar este problema dime lo que tienes intención de hacer no lo hagas hasta que yo te dé mi aprobación
5. Analizar este problema comunícame las acciones posibles con sus ventajas y desventajas y recomiéndame una para su aprobación.
6. Analizar este problema informarme de todos los hechos yo decidiré que hacer.

2.2.1 VENTAJAS DE UNA EFECTIVA DELEGACIÓN

La primera y más evidente consiste en que, cuantas más tareas puede delegar un gerente, mayor oportunidad tendrá de buscar y aceptar más responsabilidades de los gerentes nivel superior.

Otra ventaja de la delegación estriba en que a menudo da origen a mejores decisiones, puesto que los subordinados, por esta más cerca de la “línea de fuego”, tienden a tener una idea más completa y clara de los hechos.

Además, la delegación eficaz acelera la toma de decisiones. Se pierde tiempo valioso cuando los subordinados deben consultar con sus superiores,. Este retraso se elimina cuando los subordinados están autorizados para tomar la decisión necesaria en ese momento.

Por último, la delegación hace que los subordinados acepten la responsabilidad y ejerciten su juicio. Esto no sólo contribuye a adiestrar a los subordinados (una ventaja muy importante de la delegación), sino que además mejora su seguridad en sí mismos y su deseo de tomar la iniciativa.

2.2.3 RENUENCIA A DELEGAR LA AUTORIDAD.-

Existen varias razones que los gerentes normalmente aducen para explicar por qué no delegan: “Lo hago mejor yo”: “Mis subordinados no tienen suficiente capacidad para eso”: “Me toma mucho tiempo explicar lo que quiero que se haga”. Estos motivos son a menudo meras excusas a que recurren para ocultar las verdaderas razones por las cuales evitan la delegación.

La inseguridad es una de las principales causas de la renuncia a delegar. Otra causa más es la falta de capacidad del gerente. La falta de confianza en los subordinados es la tercera razón por la cual se evita la delegación. A corto plazo, esa falta de confianza está justificada si los subordinados carecen de conocimientos y destreza. A largo plazo, no se justifica el hecho de no capacitarlos.
Los gerentes que no tienen confianza en sus subordinados (quizá por un excesivo sentido de autoestima) coartarán muchísimo la libertad de los subordinados para actuar y su oportunidad para crecer.

2.2.4 RENUNCIA A ACEPTAR LA DELEGACION

La inseguridad puede ser una barrera para la aceptación de la delegación. Algunos subordinados quieren evitar la responsabilidad y los riesgos: de ahí que deseen que sus superiores tomen todas las decisiones.

De manera análoga, los subordinados que temen a la crítica o a ser despedidos por los errores, se muestran a menudo renuentes a aceptar la delegación.

Otra causa común es que a los subordinados no se les dan suficientes incentivos para asumir una responsabilidad adicional.


RENUNCIA A
DELEGAR


BARRERAS DE UNA
EFICAZ
DELEGACIÓN


RENUNCIA A
ACEPTAR LA
DELEGACIÓN


2.3.0 SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS

El requisito básico de una buena delegación, es la disposición de los gerentes a dar a sus subordinados una auténtica libertad para ejecutar las tareas delegadas.

Al mejorar la comunicación entre los subordinados y el gerente, aumentará el conocimiento mutuo, y eso contribuirá a hacer más eficaz la delegación.

Los gerentes que conocen las capacidades de los subordinados pueden decidir en forma más realista cuales tareas deben delegarse y a quienes.

Los subordinados a quienes se alienta a servirse de sus habilidades y que piensan que sus gerentes los respaldarán, tenderán a su vez a aceptar la responsabilidad.

Un método útil para superar las barreras de la delegación, consiste en aumentar con el tiempo la complejidad de las tareas delegadas y el grado de delegación. Así un gerente puede delegar cada vez más trabajo y los subordinados aceptarán mayor responsabilidad por determinadas tareas.

Si no hay progreso dentro del periodo planeado entonces es porque existe un problema en la relación entre superior o subordinado (por ejemplo, adiestramiento insuficiente, falta de confianza mutua o una comunicación deficiente).


RESUMEN

Entre las barreras de una buena delegación suele figurar la renuncia de los subordinados a aceptar la delegación. Para superar tales barreras, los gerentes deben especificar claramente las responsabilidades de los subordinados, motivarlos y adiestrarlos y establecer un sistema de controles.

La delegación guarda estrecha relación con la descentralización de una organización particular, dependerá de los factores del ambiente externo, del tamaño y crecimiento de la organización y también de su cultura.


3. - C O M U N I C A C I Ó N
(ver “tips” del prof. Hazas)

“Usted puede conocer su tema, pero debe tener presente que su auditorio no viene preparado. De manera que, comience por explicarles lo que les va a decir. Luego, dígaselos. Finalmente, explíqueles lo que ya les ha dicho. Jamás me aparto de ese
axioma”.

- Lee Iacoca


3.1.0 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN


Una buena comunicación es importante para los gerentes por dos razones.


En primer lugar. La comunicación es el proceso mediante el cual se cumplen las funciones gerenciales de planeación, organización, dirección y control.

En segundo lugar. La comunicación es una actividad a la que los gerentes dedican una abrumadora cantidad de tiempo.

El proceso de comunicación permite a los gerentes llevar a cabo las tareas de su trabajo.



PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL

COMUNICACIÓN


Hay que comunicarle la información para que tengan una base de planeación, los planes han de ser comunicados a otros para que se realicen.

3.2.0 PSICOLOGÍA BÁSICA DE LA COMUNICACIÓN

Los sentimientos, las emociones y las actitudes tienden a hacer de la comunicación clara un considerable desafío. Nos comunicamos con nuestros “corazones”, tanto como lo hacemos con nuestras “mentes”. La comunicación no es simplemente lógica; es también psicológica.
Involucra no sólo lógica, hechos, números, el cerebro, la mente, sino también los sentimientos, las actitudes, las emociones... la persona en su totalidad.

La comunicación es un proceso bilateral, que implica el envío y la recepción de símbolos, señales, o avisos (palabras, cosas, cuadros, acciones). Es hablar y escuchar, escribir y leer, comportarse y observar comportamientos.

Su objetivo es lograr comprensión: La definición de comunicación es la siguiente.


COMUNICACIÓN
Es
Lo que hacemos
Para
COMPRENDER y SER
COMPRENDIDOS

La comunicación clara (comprender y ser comprendidos) no es necesariamente. “hacer lo que viene en forma natural”. Debe ser “elaborada”. Implica concesiones mutuas. Requiere concentración. Depende tanto (o la vez más) de los sentimientos como los hechos. Pero se puede aprender.

Existen principios conocidos para una comunicación clara, como también técnicas realistas y prácticas que se han probado a sí mismas. Ellas funcionan.
Exploremos algunas de ellas.

3.2.1 PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA COMUNICACIÓN CON GRUPOS:

Los principios administrativos, que han resistido la prueba del tiempo, enfatizan la importancia de una buena comunicación. Aquí es un ejemplo:

P R I N C I P I O D E L A I N F O R M A C I O N: LA COMUNICACIÓN EFECTIVA AUMENTA LA MOTIVACIÓN.


Cuando la Gente entiende claramente los resultados que están tratando de lograr, y la forma en que ellos contribuyen a dichos resultados, la motivación aumenta. Además, un supervisor que realiza un sincero esfuerzo por mantener informada a la Gente, les está diciendo:

“ Creo que ustedes son importantes... Quiero estar seguro de que saben lo que está sucediendo”.


3.2.2 PRINCIPIO DE LA TERGIVERSACIÓN:

Mientras más niveles de comunicación existan, más tergiversa el significado de la comunicación.

Mientras más Gente haya involucrada en la línea de comunicación, mayor será la probabilidad de distorsión, de retrasos, pérdida de significado.

Cuando un mensaje es comunicado de una persona a otra, cada cerebro y lengua humana que transmite el mensaje tiende a cambiarlo. Se puede agregar un significado que no era el que se pretendía o se puede cambiar el sentido original.


3.2.3 PRINCIPIO DEL LLAMADO EMOCIONAL:

La comunicación que apela a los sentimientos y a las actitudes tiende a motivar más que lo apela sólo a la razón.

Nos inclinamos a pensar con nuestras emociones. Si desea que una persona capte lo que usted quiere decir, busque un gancho emocional en donde colgar esa comprensión.

Aún si su mensaje es objetivo e impersonal. La Gente escuchara y comprenderá mejor si usted introduce la idea relacionándola con sus intereses personales, sus aspiraciones, sus familias, sus trabajos.

La forma en que sentimos acerca de las cosas afecta en gran medida al modo cómo las consideramos. Un sincero apelar a la emoción puede producir comprensión y acción en forma mucho más rápida y efectiva.

3.2.4 PRINCIPIO DE APLICACIÓN

Mientras más pronto y con más frecuencia se practica una idea o una habilidad, mejor se las aprende y recuerda.

Si oímos algo y lo comprendemos, nuestra posesión de la información tiende a ser temporal – a menos que hagamos algo para usarla.

Una vez que aplicamos el nuevo pensamiento, éste comienza a ser “propio”, a ser una parte permanente a nosotros.

Para hacer suya una información, úsela. Para ayudar a que otra Gente entienda y recuerden las ideas que usted comunicó, ayúdelas a que pongan en práctica esas ideas.
La aplicación convierte a las ideas en acción, y obtiene resultados. Las reuniones que se celebran a primera hora del día y la semana partan bien, sino que también dejan tiempo para la aplicación del mensaje importante comunicando en la reunión.

3.3.0 COMUNICACIONES PERSONALES

Un estudio efectuado entre ejecutivos que han tenido éxito; se determinó qué actividades administrativas proporcionaban los mayores rendimientos con relación a la inversión de tiempo. Las dos actividades que encabezaron la lista (ver Tabla de datos siguiente), fueron: “escuchar eficazmente” e “impartir instrucciones efectivas”. Otras actividades que ocuparon una alta posición fueron: comunicar las decisiones, hablar en forma efectiva, explicar el trabajo, usar retroalimentación, y escribir efectivamente.
De esta manera, más de un tercio de las capacidades críticas de la administración se encuentran en las comunicaciones, y la mayor parte de éstas, involucra la comunicación con individuos

20 APTITUDES CRITICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

CLASIFICACIÓN
DE ACUERDO
A LA IMPORTANCIA CLASIFICACIÓN Y APTITUD SEGÚN EL ESTUDIO
SUPER CRITICAS 1. Escuchar efectivamente
2. impartir Instrucciones claras y efectivas
3. Aceptar su cuota de Responsabilidad en los
problemas
4. Identificar el Problema Real

MUY CRITICAS 5. Administrar el Tiempo Establecer Prioridades
6. Otorgar Reconocimientos por el Desempeño
excelente
7. comunicar las decisiones a los trabajadores
8. comunicarse efectivamente (en forma oral)
9. Cambiar las prioridades si es necesario
10.explicar el trabajo
11.obtener y proporcionar retroalimentación en sesiones
bilaterales

CRITICAS 12. Escribir en forma efectiva
13. preparar un plan de acción
14. definir los requisitos para el trabajo
15. implantar efectivamente el cambio organizacional
16. explicar y usar los métodos para la reducción de
los costos
17. preparar y usar los métodos para la reducción
costos
18. desarrollar objetivos escritos
19. justificar el personal nuevo y los bienes del capital
empleados en la producción
20. participar en seminarios y leer


3.3.1 PROCESO DE COMUNICACIÓN

He aquí el modelo más simple del proceso de la comunicación:

Emisor  Mensaje  Receptor


Este modelo indica tres elementos esenciales de la comunicación: por supuesto, si falta uno de ellos, no se realizará la comunicación.



Emisor codificaccion CANAL DECODI RECEPTOR
(fuente) FICACION


intencionalidad interpretación


RETROALIMENTACIÓN



MODELO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Emisor.- (Fuente). El emisor, o fuente del mensaje, indica la comunicación. En una organización, será una persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas.

Codificación (Cifrado). La codificación se lleva a cabo cuando el emisor traduce en una serie de símbolos la información que debe trsmitirse. La codificación es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos.

Mensaje. El mensaje es la forma física en la cual el emisor cifra la informació. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor.

Canal. El canal es el método de tansmisión del mensaje de una persona a otra (como el aire para las palabras habladas y el papel para las letras); con frecuncia, es inseparable del mensaje. Para que la comunicación sea eficaz y eficiente, el canal ha ser adecuado para el mensaje.

Receptor. El receptor es la pesona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor. Puede haber una gran número de receptores, como cuando se dirige un memo a todos los miembros de una organización; también puede haber uno solo, como cuando se discute algo en privado con un colega.

Decodificación (descifrado). La decodificación es el proceso en virtud del cual el receptor interpeta el mensaje y lo traduce en información significativa. Se trata de un proceso de dos fases: el receptor debe percibir primero el mensaje y luego interpretarlo. En general, cuanto mejor corresponda la decodificación al mensaje que desea transmitir el emisor, mas eficaz habrá sido la comunicación.

Ruido. El ruido es cualquier factor que perturba o confunde la comunicación, o infiere de alguna otra manera en ella. Puede ser interno (como cuando el receptor no está prestando atención) o externo (como cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente).

Retroalimentación. La retroalimentación es el inverso del proceso de la comunicación y en ella se expresa una reacción ante la comunicación del emisor. Puesto que el receptor se ha convertido en emisor, la retroalimentación pasa por las mismas etapas que la comunicación original.

3.4.0 COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Raymond V. Lesikar ha descrito cuatro factores que influyen en la eficacia de la comunicación organizacional:

1.- Los canales formales de la comunicación. 2.- La estructura de autoridad de la empresa. 3.- La especializacióndel trabajo y lo que llama Lesikar 4.- “propiedad de la información”.

1.- LOS CANALES FORMALES de la comunicación influyen en su eficacia de dos maneras

PRIMERO, los canales formales abarcan una distancia siempre creciente a medida que una empresa crece y se desarrolla.
SEGUNDO, los canales de formales de comunicación inhiben el flujo libre de onformación entre los niveles organizacionales.

2.- LA ESTRUCTURA DE AUTORIDAD de la oganización ejerce una influencia semejante en la efecacia de la comunicación. Las diferencias de status y de poder en la organización ayudan a determinar quiénes podrán comunicarse cómodamente entre sí. El contenid y la precisión de la autoridad entre los infividuos.

3.- LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO por lo regular facilita la comunicación dentro de grupos diferenciados. Los miembros de un mismo grupo tienden a compartir una jerga común, los horizontes de comunicación entre grupos sumamante diferenciados suele quedar inhibida.

4.- EL TERMINO PROPIEDAD DE LA INFORMACIÓN SIGNIFICA que los individuos poseen información y conocimientos exclusivos sobre su puesto. Así, el que trabaja en el cuarto oscuro quizá haya encontrado una forma muy efeiciente de revelar las impresiones fotográficas; el gerente de un departamente puede tener un método particularmente eficaz de manejar el conflicto entre sus subordinados: un vendedor tal vez sepa quiénes son los que toman las decisiones en sus cuentas principales.


(Recomiendo el libro “LA VENTANA DE JOBARY”)







3.5.0 REDES DE COMUNICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN


Las organizaciones pueden diseñar sus redes o estructuras de comunicación de diversas maneras. Algunas redes quizá se diseñen de una manera rígida. Así, puede desalentarse la conversación de los empleados con todos menos con su supervisor inmediato. Tal red suele tener por objeto evitar que los ejecutivos de alto nivel se vean sobrecargados con información innecesaria y mantener el status de ellos.















RED DE CIRCULO.- Muestra el sujeto B podía comunicarse (mediante las participaciones) solo con el sujeto A y C. Para comunicarse con el sujeto E, debía pasar por el sujeto A o por los sujetos C y D.


3.5.1 COMUNICACIÓN LATERAL E INFORMAL

La comunicación lateral suele seguir el patrón de flujo de trabajo en una organización, y tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de trabajo, entre miembros de distintos departamentos y entre el personal de línea y staff.
El propósito fundamental de la comunicación lateral consiste en ofrecer un canal directo de la coordinación y solución de problemas en la organización.

La comunicación lateral que se realiza fuera de la cadena de mando es considerable. Esa comunicación a menudo ocurre con el conocimiento, aprobación y estímulo por parte de los supervisores que entienden que la comunicación lateral con frecuencia aligera su carga de comunicación reduciendo además la inexactitud al poner a las personas apropiadas en contacto directo entre sí.



C O M U N I C A C I Ó N L A T E R A L











RESUMEN

La comunicación puede definirse como el proceso por el cual la Gente intenta compartir significados mediante mensajes simbólicos. El proceso de comunicación es importante para los gerentes porque les permite cumplir sus funciones gerenciales. La actividad de la comunicación, en particular la comunicación oral, consume gran parte del tiempo de trabajo de un gerente.


4.- S U P E R V I S I Ó N

CONCEPTO DE LA SUPERVISIÓN.- Ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Por ser función inmediata al control, fácilmente puede confundirse con el; quizá el criterio para distinguirlo radica, sobre todo, en que la supervisión es simultánea a la ejecución y el control s posterior a ella aunque sea por corto tiempo.

LA IMPORTANCIA.- El supervisor es el encargado directamente de la labor de vigilancia es decir:

A.- Es quien realmente ve que las cosas se hagan.
B.- Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados.
C.- Es el transmisor tanto de las ordenes e informaciones y motivaciones de la jerarquía superior así como de las inquietudes, deseo, etc., de obreros y empleados.


4.1.0 REGLAS DE LA SUPERVISIÓN

PRIMERA.- De la unidad del cuerpo adminstrativo, deben usase todas aquellos medios hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carácter de jefe.

SEGUNDA.- De la doble preparación todo supervisor necesita ser preparado no solo en las técnicas de producción, ventas contabilidad etc...Que va a manejar si no al mismo tiempo en las que requiriera por su carácter de jefe.

TERCERA.- Del fortalecimiento de la autoridad supervisora.- La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida procurando, sobre todo, que toda orden o instrucción así como quería sugerencia etc.. Pasen por él.

4.1.1 EL SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL

La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se cumple con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.


4.1.3 EL PROCESO BÁSICO DE CONTROL

El proceso básico de control, sin importar donde se encuentre ni lo control, comprende tres pasos: 1).- Establecimiento de estándares. 2).- Medición del desempeño frente a estos estándares y 3).- Corrección de las variaciones en relación con los estándares y planes.

5.1.4. ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

Los planes son los puntos de referencia con que los gerentes diseñan los controles, por lo que el primer paso en el proceso de control lógicamente será el establecimiento de planes. Sin embargo, debido a que los planes varían en detalle y complejidad y como los gerentes normalmente no pueden ver todo, se establecen estándares especiales.

4.1.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Aunque la medición no siempre es factible, la evaluación del desempeño frente a los estándares debe en teoría realizarse con base al futuro para que puedan detectarse las desviaciones antes de que ocurran y se eviten mediante acciones apropiadas.

Si se elaboran con cuidado los estándares y se dispone de los medios para determinar con exactitud qué están haciendo los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es relativamente sencilla.

4.1.6 CORRECCIÓN DE DESVIACIONES

Los estándares deben reflejar los puestos de una estructura organizacional. Si se mide el desempeño de acuerdo con eso, es más fácil corregir las desviaciones. Los gerentes saben exactamente dónde, en la asignación de responsabilidades individuales o grupales deben aplicarse las medidas correctivas.

La corrección de las desviaciones es el punto en que el control puede verse como parte de todo el sistema de administración y es posible relacionarlo con las demás funciones administrativas.

4.1.7. PUNTOS DE ESTÁNDARES CRÍTICOS DEL CONTROL

Los estándares son puntos de referencia con los cuales se mide el desempeño real esperado. En una operación simple, un gerente podría ejercer control mediante una cuidadosa observación personal del trabajo que se realiza.
Los puntos seleccionados para el control deber críticos, en el sentido de que factores limitantes n la operación o de que indican mejor que otros factores si los planes funcionan. Con esos estándares los gerentes pueden manejar un mayor grupo de subordinados y, por lo tanto, aumentar el tramo de control con ahorros en los costos y mejoras en la comunicación.

El principio del control de punto crítico, es uno de los principios más importantes, afirma; El control eficaz exige prestar atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño con respecto a los planes.


4.1.7 TIPOS DE ESTÁNDARES PARA PUNTOS CRÍTICOS

Todo objetivo, toda meta de los programas de planeación, toda actividad de estos programas, toda política, todo procedimiento y todos presupuesto se convierten en estándares ante los cuales se puede medir el desempeño esperado o real. Sin embargo, en la práctica los estándares tienen a pertenecer a los siguientes tipos.
1) Estándares físicos. 2) estándares de capital. 4) estándares de ingresos 5) estándares de programas 6) estándares intangibles. 7) metas como estandares y 8) planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico.


1. ESTANDARES FISICOS. Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operación donde se utilizan materiales, se emplea mano de obra se ofrecen servicios y se producen bienes.
2. ESTANDARES DE COSTOS. Son mediciones monetarias y, como los estándares físicos, son comunes en el nivel de operación. Asignan valores monetarios a los costos de operación.
3. ESTANDARES DE CAPITAL. Existen diversos estándares de capital todos derivados de la aplicación de mediciones monetarias a elementos físicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa más que con los costos de operación y, por lo tanto, están relacionados primordialmente con el balance general más que con el estado de perdidas y ganancias.
4. ESTANDARES DE INGRESOS. Surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Es posible que incluyan estándares como el ingreso por pasajero-kilómetro del camión, la venta promedio por cliente o las ventas por capital en un área de mercado.
5. ESTANDARES DE PROGRAMAS. Es posible que se instruya a un gerente para que instale un programa de presupuesto variable un programa para seguir formalmente el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de una fuerza de ventas. Aunque es posible que se aplique un juicio subjetivo para evaluar el desempeño del programa el tiempo y otros factores pueden utilizarse como estándares objetivos.
6. ESTANDARES INTANGIBLES. Más difíciles fijar son los estándares que no se expresan en medidas físicas o monetarias.
7. METAS COMO ESTANDARES. Son de características específicas, el plan y sus características mismas sirven de estándares que tienden a volverse objetivos y por tanto, tangibles.
8. PLANES ESTRATEGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL CONTROL ESTRATEGICO. Mediante el control estratégico se obtiene una visión no solamente del desempeño organizacional, sino también del siempre cambiante medio a vigilarlo.

4.2.0 EL SUPERVISOR

La división del trabajo ha llevado a que en las organizaciones cada persona desempeñe un papel mas o menos definido.

4.2.1 UBICACIÓN DEL SUPERVISOR

Un supervisor es todo aquel que tienen personas bajo sus órdenes. De acuerdo con esta definición, pertenece por lo menos a tres grupos definidos: el del trabajo al que supervisa; el de la dirección de que es representante inmediato; y el de supervisores del que es compañero. De aquí se deduce que sus principales responsabilidades se extienden en cinco direcciones y le obligan a desempeñar de manera efectiva al menos seis papeles diferentes:

1. Guía e instructor de sus empleados.
2. Ejecutor de ideas: de las propias y de las procedentes de sus superiores o de especialistas de staff.
3. Miembro del grupo de trabajo de los superiores de su propio nivel.
4. Medidor ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus subordinados, tal como son presentadas por los delegados sindicales y por los propios interesados.
5. La L.F.T. en su artículo 11 dice “Los directores administradores, gerentes y demás personas que ejerzan funciones de dirección o administración en la empresa o establecimiento, serán considerados representantes del patrón y en tal concepto lo obligan en sus relaciones con los trabajadores” es decir, la ley adjudica a los supervisores un rol específico: por tanto, deben conocerla a fondo a fin de no violarla.


RESUMEN

GUÍA DE LIDERAZGO DEL ADMINISTRADOR
Durante las “Etapas o fases de la Dirección” se vieron algunas habilidades, y no sólo se aprendió como actúan los administradores participativos, como porqué lo hacen de una determinada manera, aplicándola a su propia visión de lo que viene a ser la Supervisión.

Para poner construir algo, sea un edificio o un conocimiento, es necesario un proyecto – un plan. También se necesitarán instrumentos y recursos. El sistema Autoridad, Delegación y Comunicación y la Supervisión. Se encontrarán las herramientas. El punto fundamental en todo proyecto son las PERSONAS que trabajen dentro del proyecto es el recurso más valioso.

ESQUEMA DEL LIDERAZGO

ASUMA EL
LIDERAZGO

FORME EL
EQUIPO

DEFINA LAS
RESPONSABILIDADES

PROMUEVA LOS
OBSTACULOS

ESTRUCTURE
EL APOYO

ABRA EL
CAMINO

ACLARE EL
CONCEPTO

LOGRE EL
COMPROMISO
CONSTRUYA SU
CONCEPTO


BIBLIOGRAFÍA




• HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH, Administración, Editorial McGraw Hill, 1991

• FERNANDO ARIAS GALICIA, Administración de los Recursos Humanos, Editorial Trillas, 1990.

• FRANK E. BIRD, Jr., GEORGE L. GERMAIN, Liderazgo Práctico en el Control de Perdidas, 1991.

• AGUSTIN REYES PONCE. Administración Moderna, Editorial Limusa/Grupo Noriega Editores, 1992.

• TONER JAMED A. CHARLES WANKEL, Administración, Editorial Hall Hispanoamericana, 1989.
































































































































































































































































































































































































































































































































































BIBLIOGRAFIA

1.-Harold Koontz & Heiriz Teihricb, Elementos de Administración", edit. Mc Graw Hill Quinta edición, Méx -, D F
2. Agustín Reyes Ponce, “Administración de Empresas", Edit. Limusa, Méx DF.
3.- Jack H. McQuaing “Como motivar a la gente" Edit. Logos, Quinta edición, Méx .,D.F.
4.- Fernando Arias Galicia, ~~Administración de Recursos Humanos", Edit. Trillas, Méx., D.F.
5.- Munch Galindo, “Fundamentos de Administración', Edit. Trillas, México, D.F.



EL ARTE DE MANDAR

Quizá la más grande maravilla a que asiste nuestro siglo, es la fuerza de la organización.
Esto se hace evidente si pen¬samos que ella ha sido, en la mayoría de los casos, la que ha hecho posible la realización de esos prodigios de la técnica que caracterizan nuestra época.
Mas la organización no es sólo agrupamiento de hombres, como el organismo no es mero amontonamiento de células. Hay un alma que le da unidad vida, única fuerza que, como en el organismo viviente es capaz de explicar esa dinamicidad de actividades: la dirección, la autoridad.
Resulta por ello extraño que, mientras que a todo dirigente se le prepara en la técnica específica que se le ha de encomen¬dar, para ejercer el mando, sólo se espera en que el sentido común, los ensayos y los éxitos que tenga, han de prepararlo adecuadamente.
Tratemos de sintetizar las principales cualidades que re¬quiere un "jefe" para serlo en forma efectiva; las normas del arte de mandar.

1. Sentido de Responsabilidad. El verdadero jefe necesita asumir íntegramente las responsabilidades de su puesto. El Sentido de Responsabilidad es lo que hace al verdadero jefe. ¿Queremos saber cuál es el auténtico jefe de un grupo? Pre¬guntemos a quién se haría responsable del fracaso.
Y es que la responsabilidad es absurda en quien no cuente con la auto¬ridad necesaria para afrontarla:
por eso sirve siempre de indicador de dónde se halla esta ultima.
2. Iniciativa. Si la autoridad ha de ser verdaderamente "alma de una organización no puede ser inerte ni pasiva.
Un jefe auténtico, aun de ínfima categoría, nunca es mero cable transmisor de órdenes: siempre es de algún
modo "transfor¬mador". Esto no significa que "cambie" las órdenes, sino sólo que las adapte a los casos concretos.
De lo contrario es un simple "mensajero de órdenes".
3. Saber convencer. "Jefe" es el que arrastra la voluntad de sus subordinados.
La fuerza y la imposición triunfarán donde sólo importa el conjunto; pero donde, como en la em¬presa, la acción
individual necesariamente ha de reflejarse en la producción, el convencimiento es necesario.
4. Saber entusiasmar. Producto de las tres cualidades an¬teriores es otra más tangible: el verdadero jefe arrastra a sus
subordinados, que lo siguen con entusiasmo en la realización de la tarea común.
Quien no logra comunicar entusiasmo, es como aquel que quisiera impulsar un motor sin energía.
Es tan importante esta cualidad, que grupos mediocres pue¬den superarse al contacto de un jefe de valía, y, por el
contra¬rio, elementos muy valiosos, cuando carecen de un jefe ade¬cuado, pueden resultar casi inútiles.

5. Saber coordinar. Jefe es aquel que "hace por medio de otros".
En consecuencia "no debe hacerlo todo", sino sólo ver que "todo se haga". Su tarea está esencialmente en "la coordi¬nación
Esto implica que el jefe necesita delegar actividades y asignar responsabilidad sin descargarse de ella.
6. Saber comunicar las ordenes. Los vínculos de "eso in¬tangible", que se llama "autoridad", son la palabra, el escrito, el gesto. . . Por ello la forma misma de dar órdenes, es tan importante.
Esto no significa que el don de mando dependa del tono de voz, de la postura que se adopte.
Pero la manera de comu¬nicar las órdenes puede influir sobre su contenido, principal¬mente en forma negativa.
7. Espíritu de Justicia. El jefe en una empresa no es sólo fuente de mando, sino revisor del cumplimiento de las órdenes:
tiene por ello "algo de juez".
El impartir justicia es teóricamente fácil: "dar a cada uno lo que le corresponde". Pero es dificilísimo en la práctica, por-
que es ardua tarea establecer los derechos y obligaciones de cada uno, a quien está en contacto directo con cada una de las partes que por él habrán de ser juzgadas, y es susceptible de cobrar aprecio a algún trabajador, mala voluntad a otros, etcétera.
8. Sentido de equidad.. Equidad no significa abolición de la justicia, sino sólo su adaptación a casos particulares, toman-do en cuenta las circunstancias concretas de cada uno y, en particular, de las personas que intervengan.
Siempre que el bien común no sufra, el jefe debe tener es¬pecial cuidado del aspecto humano de los problemas. ¡Cuántos casos resultarían monstruosos si aplicáramos secamente las normas establecidas!
9. Mantener la disciplina. Debe procurarse que la disci¬plina que se imponga sea, siempre que se pueda, la positiva:
esto es, el cumplimiento espontáneo a las órdenes, por la justicia, claridad y adecuación de éstas.
Cuando se necesite imponer una sanción, supuesta natural¬mente su justicia, debe graduarse de menor a mayor, pensar antes de imponerla para no tener que retractarse, tratar de convencer al castigado de su justicia y necesidad.
10. Dar buen ejemplo. Quiéralo o no, el jefe es el blanco de todas las miradas de sus inferiores: si es apreciado, para imitarlo y seguirlo; si odiado, para criticarlo. El ejemplo es decisivo porque concreta todas las normas del mundo en algo que está al alcance de todos.
El jefe que se abandona a la ley del mínimo esfuerzo, auto¬riza tácitamente a sus subordinados a que hagan lo mismo. Nunca debe olvidar que su vida habla más fuerte que su voz.
En su ejemplo se condensan y aprecian todas las reglas del arte de mandar.



ANALISIS TRANSACCIONAL


INTRODUCCION ES UN MODELO EN EL CAMPO DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA HUMANA, SE LE LLAMA “ANALISIS” PORQUE ANALIZA A LA DINÁMICA QUE SE GENERA EN LA INTERACCIÓN ENTRE DOS PERSONAS O MÁS
EL CREADOR DE ESTA TEORIA FUE ERIC BERNE, A TRAVÉS DE UN CANSADO ESFUERZO POR LOGRAR EL DESARROLLO DE LAS RELACIONES SANAS O CRECIMIENTO BUSCANDO MECANISMOS PARA QUE EL INDIVIDUO USARA SUS POTENCIALES AL MAXIMOLA TEORIA ORGANIZACIONAL DE BERNE:
BERNE LE DIO UN ENFOQUE SISTEMÁTICO Y ESPECÍFICO A LA ORGANIZACIÓN, QUE A CONTINUACIÓN SE MENCIONA:
LAS FRONTERAS VISIBLES: ÉSTOS ERAN LOS LUGARES Y SITIOS OCUPADOS POR LOS ACTORES, ES DECIR, PRIMERO SE DEBE HACER UN RECONOCIMIENTO DE LA INSTITUCIÓN. ÉSTA SERÁ UN ELEMENTO DE DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS INSTITUCIONAL.
LAS FRONTERAS INVISIBLES: BERNE NO CONSIDERABA IMPORTANTES ESTAS FONTERASLA OBSERVACION DE UN TRANSACCIONALISTA SERA DISTINTA EN LA MEDIDA EN QUE EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS SEA MAS IMPORTANTE EL ANALISTA TRANSACCIONAL PUEDE PROPONER DESCONTAMINACIONES ENTRE SERVICIOS O PERSONAS QUE ENTORPECEN LA BUENA MARCHA DEL CONJUNTO
EL ANALISTA TRANSACCIONAL TIENE POR VOCACION AYUDAR A LA EMPRESA A SALIR DE SUS ESTADOS DE CRISISCARACTERISTICAS*OBJETIVO.- SE BASA EN LA OBSERVACION DE HECHOS REGISTRABLES
**CLARO.- NO CAE EN TECNISISMOS, NI USA TERMINOS COMPLICADOS
**SENCILLO.- ESTA CONCEBIDO PARA SER ENTENDIDO AUN POR UN NIÑO DE 8 AÑOS
**EFICAZ.- PERMITE COMPRENSIÓN INMEDIATA DE LA CONDUCTA
**PREDICTIVO.- SUS TECNICAS FACILITAN PREVER LAS POSIBLES CONDUCTAS INDIVIDUALES Y GRUPALES
PREVENTIVO.- LA COMPRENSIÓN QUE BRINDA PERMITE PREVENIR REACCIONES Y CONDUCTAS INADECUADAS
INTEGRATIVO.- FACILITA INTEGRAR CONCEPTOS Y TECNICAS DE OTRAS DISCIPLINAS
LOS TRES ESTADOS DEL “YO”PADRE (MADURO, IMPOSITIVO, OCASIONALMENTE IRRACIONAL, Y OCASIONALMENTE EMOTIVO).
NIÑO (INMADURO, IRRACIONAL, EMOTIVO Y DEPENDIENTE).
ADULTO (MADURO, INDEPENDIENTE, RACIONAL, Y CONCILIADOR).POSICIONES ANTE LA VIDA SON ACTITUDES QUE EXPRESAN LA VISION PROPIA DEL MUNDO QUE LO RODEA, EXPRESÁNDOLO A TRAVÉS DE PREGUNTAS HACIA OTRAS PERSONAS
YO NO ESTOY BIEN ???? TU ESTAS BIEN ??
YO ESTOY BIEN ??? TU NO ESTAS BIEN ??
YO NO ESTOY BIEN ??? TU NO ESTAS BIEN ??
YO ESTOY BIEN ?? TU ESTAS BIEN ??COMO INSTRUMENTO DE FORMACION SE SOLICITA INFORMACION HUMANA PARA HACER A LAS PERSONAS MAS EFICACES EN SU CONDUCTA COTIDIANA.
PARA LOGRAR ESTO SE REALIZA UN EXAMEN DE AUTOCONCIENCIA PARA VER QUE CONFLICTOS PASADOS AFECTAN SU CONDUCTA POSICIONAL ACTUAL, ESTO PUEDE DAR COMO RESULTADO UN MENOR GRADO DE COMPROMISO DEL PARTICIPANTE PARA LO QUE SE UTILIZARA EL ANALISIS TRANSACCIONAL
PERMITE A TODOS LOS MIEMBROS DEL PERSONAL DE UN CODIGO COMUN E INSTAURAR MAS FACILMENTE LAS TRANSACCIONES ADULTO-ADULTO SEGÚN EL ANALISIS DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES.
EN UN SEMINARIO DE A.T. EL ANIMADOR INTENTARA AYUDAR AL INTERESADO A LLEVAR UN ANALISIS CLARO Y OBJETIVO DE LA SITUACION Y POSTERIORMENTE INTENTARA HACERLE ACORDAR NUEVOS TRATOS Y NUEVAS DECISIONES CONSIGO MISMO Y SU AMBIENTE.
USOS DE LA EMPRESA
REUNIONES DE CONFRONTACION TECNICA QUE CONFRONTA A VARIAS PERSONAS DE UN MISMO GRUPO PARA CONOCER LOS ARGUMENTOS SOBRE LOS PROBLEMAS QUE EXISTEN Y PODER LLEGAR A UN ACUERDOTRATAMIENTO DE CONFLICTO INTERGRUPAL SE REFIERE A GRUPOS MAS GRANDES. EXISTE UN CONFLICTO ESPECIFICO Y SE TRATA DE SOLUCIONAR
CONCLUSION EL ANALISIS TRANSACCIONAL ES UNO DE LOS MEDIOS MAS IMPORTANTES QUE SE PUEDEN UTILIZAR PARA RESOLVER PROBLEMAS CON LAS PERSONAS, SE PUEDE APRENDER A ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE LOS SUBORDINADOS Y ASI EXISTIRA UNA MEJOR COMUNICACIÓN. SE BASA EN LA FORMA EN QUE LAS PERSONAS SE RELACIONAN ENTRE SI.
ES UN METODO ESENCIAL EN LA SELECCIÓN Y CONTRATACION DE PERSONAL, DEBIDO A QUE AYUDA AL ESTUDIO E INTERPRETACION DE LOS EXAMENES PSICOLOGICOS DE LOS TRABAJADORES.



LA COMUNICACION:
SISTEMA NERVIOSO DE LA
ADMINISTRACIÓN

Etimología:
Deriva del latín "cum"> con, y "munus", don: significa pues, algo que se participa a otros a la manera de un don o un regalo;
algo que, antes de comunicarse, era exclusivamente nuestro, y después de la comunicación es del dominio de todos los demás.


Su definición

"Comunicación es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos> tendencias y sentimientos son conocidos y acep¬tados por otros

a) Es un proceso: la mayor parte de las fallas en la comu¬nicación dependen de que creemos que, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicación de éstos es perfecta, olvidando que previamente debimos haber preparado todo el proceso, en forma proporcional a la importancia y a las dificultades de esa comunicación:
ésta no es un simple, "fiat" que se realiza por sí Sólo.
b) Nosotros: en la comunicación necesariamente transmi¬timos en último término un acto psíquico. Como sabe¬mos, éstos son conocidos sólo por el que los tiene; para que los demás los conozcan, se requiere que hayan sido comunicados por él a través de palabras, escritura, sím¬bolos, etcétera.
c) Ideas, sentimientos> deseos: en la comunicación transmi¬timos estas tres clases de actos psíquicos: así, v. gr.: en el adiestramiento, en la información, etc., transmitimos conocimientos; en las órdenes, en las instrucciones, etc., transmitimos nuestros deseos; en el convencimiento, la motivación, el interés, que queremos comunicar, trans¬mitimos nuestros sentimientos de admiración> novedad, etcétera.
d) Son conocidos y aceptados: la comunicación busca que los demás sepan bien lo que queremos transmitirles:
por ello es esencial que sea clara. Pero sería incompleta si no logramos que los demás quieran, acepten lo que deseamos de ellos: por eso, a cada plano de mayor profundidad en este aspecto, es más efectiva la comu¬nicación.
e) Por otros: esto implica que la comunicación es esencialmente bipolar: nunca nos comunicamos nada a nosotros mismos, sino que necesariamente tenemos que comu¬nicar "a otros".


Sus elementos

1. Fuente de la comunicación es aquella persona o aquel grupo en el que se origina la comunicación y quien dirige todo su proceso; por ello tiene la responsabilidad de preparar todos los elementos de dicho proceso y de controlarlos en forma que se realice eficazmente la misma comunicación.
2. Receptor de la comunicación: es aquella persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicación. Reviste gran impor¬tancia, pues todo el proceso de la comunicación debe adaptarse al nivel del receptor, y no al de la fuente. Así, v.gr.: si el recep¬tor no comprende un idioma, aunque la comunicación se hicie¬ra en él con gran perfección, sería nula; en forma semejante, si se da en términos demasiado elevados, o enfocando motivos que no interesen al receptor, la comunicación será también deficiente o inexistente, pues no tendría validez.
3. Canal de la comunicación: toda comunicación necesita de un medio o canal por el cual pase: la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos y aun algunas inacciones u omisiones. De ordinario se combi¬nan varios de estos elementos como canal de la comunicación. Este elemento debe tomarse muy en cuenta, recordando que, de suyo, tiende a disminuir la claridad, la precisión, la energía y la fidelidad de la comunicación. Por eso, cuanto más largos sean los canales, suele debilitarse o distorsionarse dicha comu¬nicación.
4. Contenido de la comunicación: es aquello que queremos comunicar: el mensaje que queremos transmitir; todo el proce¬so debe realizarse en forma tal, que ese contenido vaya íntegra y fielmente de la fuente al receptor, ya que ése es el fin de la comunicación.
5. Respuesta: toda comunicación implica forzosamente una reacción o respuesta; por ello se dice que la comunicación es esencialmente bilateral: quien era fuente, se convierte en re¬ceptor, y viceversa. Y en esta alternación, no siempre puede predecirse exactamente el ritmo con que va a cambiar de sentido.

6. Ambiente de la comunicación: en gran parte, la clari¬dad, la fidelidad y la reacción dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. Así, v.gr.: determinadas comunicaciones no convienen que se hagan en los momentos de la revisión de un contrato colectivo, por¬que hay un ambiente de tensión; determinadas llamadas de atención no convienen hacerlas en momentos de acercamiento obrero-patronal, etcétera.


ESPECIES DE LA COMUNICACION

1. Por razón de los canales que sigue, y de su contenido, se divide en formal o informal.
La primera es la que lleva un contenido querido u ordenado por la empresa, a través de los canales señalados por ésta; así, v.gr.: es comunicación formal la de un reporte de trabajo, la de las órdenes, la de una queja presentada dentro de un sistema.
La informal, por el contrario, no se refiere a las cosas que la empresa desea se comuniquen, ni sigue los canales fijados. Son ejemplos de comunicación informal los comentarios, los chismes, etc. La comunicación informal es de suyo más rápida, más enérgica y más difusiva que la formal, precisamente por¬que suele ir cargada de aspectos sentimentales o emocionales (buena o mala voluntad hacia los jefes, empleados, etcétera).

7. Por razón del receptor puede ser individual o generica, según que vaya dirigida a una persona concreta, o en general a un grupo, sin precisar nombres de persona. De suyo la pri¬mera es mucho más enérgica.


8. Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser imperativa, exhortativa o informativa.
La primera exige una respuesta precisa: una acción, una omisión, un cambio de actividad. La segunda espera alguna acción, sin imponerla obligatoriamente. La tercera, simplemen¬te comunica algo, sin señalar en concreto nada que se espere, al menos en un plazo inmediato.

9. Por razón de su forma puede ser oral, escrita, o gráfica. La primera puede ser personal, telefónica, por interfon, por fax, por internet, etc. Importa escoger el tipo de comunicación más adecuado en cada caso.

5. Por su sentido puede ser vertical u horizontal, según que se realice dentro de una línea de mando, o entre varias líneas. La primera se subdivide en descendente y ascendente.

La comunicación vertical descendente está formada por:

 Políticas.
 Reglas.
 Instrucciones.
 Ordenes.
 Informaciones.

Sin bajar a detalle podemos mencionar como formas con¬cretas de las categorías anteriores los manuales de organiza¬ción, las gráficas, los avisos en tableros, los folletos, las cartas de la gerencia, los periódicos o revistas internas, las películas, las vistas fijas, etc.
La comunicación vertical ascendente puede comprender aspectos tales como:

 Reportes.
 Informes.
 Sugestiones.
 Quejas.
 Entrevistas (de ingreso, de ajuste, de salida).
 Encuestas de actitud, etcétera.

La comunicación horizontal comprende:

 Juntas.
 Comités.
 Consejos.
 Mesas Redondas
 Asambleas, etcétera.


PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION

a) La comunicación es bilateral. Por el análisis de sus ele¬mentos, hemos visto que es necesariamente bipolar; pero toda comunicación tiende a cambiar de sentido, al con¬vertirse la fuente en receptor, y viceversa: por ello no sólo causa graves daños el olvido de la bilateralidad de la comunicación, sino que, cuanto mayor sea, o cuanto más se favorezca esa bilateralidad, la comunicación tien¬de a ser más enérgica y efectiva.
b) La comunicación debe revisarse constantemente. Que¬remos expresar con esto que la comunicación tiende, por su propia naturaleza, a hacerse más difícil, si no se tiene un cuidado permanente en mejorarla. Así; v.gr.: los canales de comunicación tienden a obstruirse, y no todos sirven para la transmisión del mensaje que deseamos tras¬mitir; los ambientes suelen presentar dificultades para la comunicación adecuada, etc.
d) La comunicación siempre es un medio. Por grande que sea su importancia nunca debemos olvidar que depen¬derá del fin buscado el usar de medios más o menos costosos, difíciles, etcétera.

La Comunicación en esta época de globalización y avances tecnológicos que cambian constantemente nuestro entorno y la forma de obtener información, trae un inconveniente pues ahora ya no es el problema de cómo obtener información sino que hacer con tanta información disponible y sobre todo como utilizarla.
El uso de computadoras cada vez más sofisticadas y rápidas, la globalización del internet hace que la información fluya en grandes cantidades.
Además según Ortega y Gasset el mundo automatizado que vivimos hace que cada vez nos aislemos más de otras personas.

Ahora por el uso de redes de comunicación mundial, los seres humanos se comunican vía internet, provocando que las comunicaciones interpersonales no se realicen, haciendo que los mundos personales se vuelvan más cerrados y la gente se separa más y más ocasionando la nueva teoría de la incomunicación.


LA COMUNICACION


Muchas veces hemos dicho u oído mencionar esta palabra. En la actualidad, tal sustantivo está en boca de todo el mundo, pero muchas personas lo emplean sin conocer por completo sus posibilidades y alcances.

Parece ser la palabra de los mil usos. Hay quienes la emplean para referirse a problemas personales; otros para señalar dificultades familiares generalmente entre padres e hijos; algunos la usan para comentar diferencias laborales, y la generalidad habla de ella para aludir a confrontaciones internacionales, culturales o religiosas.


Por si esto fuera poco, la investigación científica acerca de la comunicación humana aumenta a una velocidad espectacular. investigadores de los más diversos campos han declarado su interés por estudiar la ubicación de la comunicación en la conducta de los individuos, de los grupos, de las organizaciones y aun de las culturas.

Hasta hace poco tiempo, el término comunicación sugería únicamente medios masivos, ahora se le identifica con toda clase de conductas humanas.

Las ciencias físicas contribuyen en gran medida al estudio de la comunicación, por medio de subcampos técnicos conocidos como cibernética, informática, teoría de la información, etc.

las ciencias sociales abarcan los Intereses de antropólogos, psicólogos, sociólogos, educadores y del observador del comportamiento humano. Los antropólogos consideran a la cultura como comunicación; los psicólogos sociales explican el contacto entre individuos y grupos como comunicación; los lingüistas identifican su trabajo acerca del lenguaje como el de un énfasis en la comunicación; y los periodistas rastrean el flujo de información de los medios de la sociedad, en términos de un proceso de comunicación “de flujo en dos etapas".

Otros enfoques atraviesan una gran cantidad de fronteras disciplinarias; desde la ciencia política hasta la administración de empresas, la ecología y la fonética.

En humanidades, retóricos y filosóficos nos han legado una impresionante cantidad de material de tradición y doctrina acerca de la interacción humana.
Es más bien, una encrucijada extraordinariamente activa de investigación y teoría.
Integrar con carácter de extraordinaria y sorprendente, tal es su propiedad. Afirmar de la comunicación su naturaleza de fenomeneidad, es declarar una verdad.
Extraordinario y sorprendente es el hecho de que las personas se comuniquen y logren así salir de su radical soledad.
La comunicación se convierte así en el fenómeno fundamental de relación de la existencia humana. Sin la comunicación no existirían los grupos humanos ni las sociedades; no podríamos compartir nuestras experiencias más personales, no conseguiríamos como vivir con los demás porque careceríamos del medio para hacerlo.

Al no poder comunicarnos no tendríamos conceptos como: humanidad, solidaridad, fraternidad, cooperación, semejante, amistad, etc. Tampoco existiría la ciencia como tal; tendríamos que vivir en un mundo individualizado en el que no habría lugar para nada más que no fueran pensamientos, actitudes, experiencias, logros, actividades particulares, progresos.

Estaríamos forzados a vivir en un mundo de autómatas, la vida no tendría sentido y las existencias que transcurrirían se desarrollarían sin sentido. He ahí lo sorprendente y lo extraordinario de la comunicación.

Gracias a ella vivimos en sociedad, en ella nos desarrollamos y somos;
nosotros con todos los que en esta sociedad existen.
Lo excepcional es que gracias a la comunicación, la vida adquiere un sentido nuevo, único, trascendente.
La comunicación en última instancia para y por los demás, es el factor que permite que nuestra vida adquiera sentido, singularidad, en una palabra, humanidad.

La Transaccionalidad es el elemento más importante dentro de la definición de la comunicación. Es Importante darse cuenta que toda comunicación tiene esencialmente un carácter transaccional. Si aceptamos esta realidad como un hecho cotidiano en nuestra existencia, se facilitará la comprensión de muchas situaciones de comunicación con el "otro", que de otra manera no lograríamos entender adecuadamente.
Las existencias y las posibilidades de la comunicación se pueden comprender únicamente al profundizar en lo que es fundamental para toda conducta de comunicación y al alcanzar algún grado de comprensión de las fuerzas que determinan el proceso y el resultado de acontecimientos complejos de la comunicación.

El concepto de transaccionalidad subraya una forma diferente y particular de considerar la realidad. Considera a los acontecimientos como dinámicos, en continuidad, un estado de fuerzas que interactúan en un estado de cambio constante.

Las fuerzas no son estáticas; no se les puede entender convenientemente como elementos inmutables o fijos en el tiempo y el espacio.

El proceso de la comunicación así concebido permite vislumbrar una cantidad indefinida de particularidades que interactúan de manera recíproca y continua en cualquier acto de comunicación. Los cambios en cualquier aspecto del proceso afectan invariablemente todos los demás aspectos del acontecimiento mismo.
La comunicación es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas.
Es el proceso de intercambiar información y sentimientos entre dos o mas personas, y es esencial para una administración efectiva.
Las compañías están clamando por graduados universitarios que puedan comunicarse con persuasión y profesionalismo con sus iguales, sus superiores, sus subordinados y con proveedores y clientes.

La comunicación es uno de los facilitadores mas importantes de las actividades administrativas. sin ella, no se puede intercambiar ideas y experiencias.

Su objetivo es el entendimiento. Esto enfatiza la necesidad de conocer el tema, estar consciente de lo que sabe el receptor de el, y anticipar las preguntas y las respuestas.
La comunicación es un medio, no un fin. Hace posible el proceso administrativo y sirve como el lubricante para su operación uniforme.
La comunicación ayuda a que la planeación sea bien ejecutada, que se realice con eficacia la organización, que la ejecución sea seguida con diligencia, y que el control sea aplicado con efectividad.
El éxito en la comunicación es el resultado y no la causa de la administración competente.
La comunicación eficiente intenta minimizar el tiempo y el costo en el esfuerzo total de intercambio de información es decir si el mensaje se transmite por un canal menos costoso que por otros canales alternativos.
La comunicación efectiva comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje por ambas partes, y la acción apropiada emprendida al final del intercambio de información.
Por lo que busca:
 Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales por los subordinados.
 Obtener mayor dedicación a los objetivos organizacionales.
 Proporcionar los datos necesarios para la toma de decisiones.
 Clarificar las responsabilidades de la tarea, identificar los puestos de autoridad y fincar responsabilidad para el desempeño.

Todo plan de acción administrativo debe ir acompañado de un proceso para comunicarlo a quienes incumba.
La comunicación efectiva requiere:

El Emisor ¿Quien? fuente originadora
del
mensaje

Codificaci6n ¿Qué dice? Símbolos verbales
y
no verbales
Que constituyen el mensaje

El mensaje y el medio ¿En que canal? Selección de
la
transmisión de la información
(hablada-escrita)

El Receptor ¿A quien? Receptor intencional
o
no intencional del mensaje

Decodificación ¿A efecto de que? ¿es el mensaje
interpretado con exactitud y se
actúa en forma adecuada?.
Retroalimentación

Por lo tanto, es necesario desarrollar las habilidades que nos permitan comunicarnos a través de un lenguaje apropiado con la información adecuada y necesaria para que nuestros receptores tengan la misma información y se cumpla la intencionalidad del emisor.
La comunicación es un rasgo esencial de toda la vida. La vida humana es antes que nada , vida de relación, no solo a nivel biológico sino a nivel psicológico y social. El nivel de las relaciones define el nivel de la existencia de un sujeto.
El éxito dependerá de si las personas con las que nos comunicamos comparten el significado de nuestra intencionalidad.
Sin embargo debemos comprender que una sintonía perfecta entre los seres humanos es utópica. Cada cabeza es un mundo y debemos buscar el comprender el mundo de cada uno.


Todo hombre experimenta dos necesidades básicas:
1.- comprensión
2.- aceptación.

Y estas se satisfacen con las personas más significativas de nuestro medio ambiente a través de la comunicación no solo oral-gramatical-corporal y aprendiendo a escuchar lo cual es algo básico para lograr una buena comunicación.
Todos empleamos la comunicación verbal y analógica. En la verbal expresamos puntos de vista, gustos, preferencias, sensaciones, afectos, temores, etc. que forman parte de nuestra personalidad.
En la analógica expresamos corporalmente lo que nos agrada y desagrada, aquí los gestos, el tacto cobra un papel muy importante. Ambas se emplean para calificar o descalificar el mensaje de cualquier individuo.
El problema de comunicación no es nuevo, sin embargo hay circunstancias que agudizan el problema como son:

 Una sociedad que padece de gigantismo y masifica sin piedad a quienes no son cabezas.
 Se promueve una creciente socialización.
 La educación en todos los niveles.
 En el aspecto empresarial el gigantismo, la planificación en gran escala, la globalización, etc.
 Hay poca comunicación habitual con el hombre y su obra.
 Aprender a vivir juntos y a trabajar en equipo se ha vuelto cuestión de vida o muerte.
 La barrera semántica
 Las actitudes del otro, su ideología, su información.

 La subjetividad de cada uno. Cada quien interpreta las cosas a su modo.
 Las ideologías que funcionan como mecanismos de seguridad y de defensa.
 La captación errónea de mensajes debido a la falta de atención
 Demasiada identificación con un papel social lo cual impide la objetividad de la percepción.
 Las emociones experimentadas en ese momento como alta tensión emocional.
 Diversos factores como la prisa, el cansancio, la distracción, poca luz,
desinterés, etc.






La comunicación es un acto exquisitamente humano, o mas bien un
proceso que involucro no sólo la lengua y la boca, no sólo lo lengua y la mente, sino a toda la persona; que pone en juego a dos o mas personalidades que son otros tantos cuerpos y espíritus, con sus respectivos temperamentos, caracteres e historias individuales y sociales.

Para fomentar la comunicación es necesario destacar ciertos puntos como son:
 La percepción porque nos permite captar los objetos del mundo que nos rodea.
 La simbolización para hacer presentes las cosas ausentes.
 La autoimagen ya que es importante que conozcamos más de
nuestra propia personalidad.
 La imagen de los demás y de la situación ya que esto determina nuestra relación con ellos.
Sin embargo hay ciertas reglas o recomendaciones de uso general que nos pueden apoyar para mejorar nuestra comunicación como son:

1. Examina el verdadero propósito de cada comunicación.
2. Analiza la situación total física como humana, cuando realices la comunicación. El significado y la intención no se transmiten únicamente por palabras
3. Al planear las comunicaciones consulta a otros cuando así convenga.
4. Está atento a las reacciones de los que escuchan el mensaje.
5. Ten paciencia. Las personas captan las cosas a distintas velocidades.
6. Mientras realizas la comunicación, no olvides las insinuaciones ni el contenido básico de tu mensaje.
7. Sé preciso en lo que dices. No confundas a las personas.
8. Usa las palabras apropiadas para las personas apropiadas.
9. Aprovecha la oportunidad cuando se presente, para transmitir algo que ayude o sea de utilidad al receptor.
10. Procura aclarar tus ideas antes de comunicarlas. Sé claro y especifico.
11. Controla tu temperamento y sé ecuánime. No permitas que las discusiones se transformen en altercados destructivos.
12. Reconoce que hay diferentes puntos de vista para cada suceso.
13. Asegúrate que tus acciones apoyen la comunicación. Recuerda que las obras dicen más que las palabras.
14. Di lo que pienses, aunque no estés de acuerdo con los demás. Define lo que es importante y haz hincapié en ello.
15. Asegúrate de los datos que manejas . no dudes de ellos. Sin dejar de ser realista. Haz una comunicación positiva.
16. Domina el tema que expones. Sé realista y razonable en tus afirmaciones.
17. Contesta a todas las preguntas que te hagan y no seas impreciso
18. No seas extremadamente sensible a los comentarios personales. Manifiesta tus sentimientos abiertamente.
19. Piensa dos veces antes de hacer un comentario bromista.
20. Nunca exageres. Comprueba que tu mensaje fue correctamente comprendido. Verifica verbalmente tus suposiciones.
21. Piensa antes de hablar y sé congruente.
22. Comunica teniendo presente el mañana así como el momento actual.
23. No mates el entusiasmo de las personas con actitudes negativas.
24. No continúes indefinidamente sobre un tema. Concede el beneficio de la duda.
25. No busques tan solo que te comprendan sino tú comprende a los demás y aprende a escucharlos.
26. No adquieras la costumbre de contar tus problemas.
27. No impongas tus opiniones y sé flexible. No olvides que el tiempo de los demás es muy valioso.
28. No hagas movimientos u expresiones de desinterés. No mires el reloj, ni hables caminando aprisa.
29. Pon atención a todos los que te hablen y da tiempo a los demás para que expresen completas sus ideas.
30. Haz el seguimiento de tu comunicación.

Muchas de estas recomendaciones son de sentido común y a veces no las tomamos en cuenta en nuestra vida cotidiana.
Hemos llegado a olvidar por completo el modo de comunicarnos con los demás. Hablamos pero no comunicamos, oímos pero no escuchamos.
Muchos de los problemas surgidos entre las personas se debe a la falta de comunicación (entre amigos, novios, esposos, compañeros de trabajo, jefes, subalternos, etc.)
Muchos malentendidos se evitarían si expresáramos correctamente nuestras ideas y si las personas comprendieran a la perfección la intencionalidad de nuestros mensajes.
Debemos tener bien en claro que la comunicación es la base de las relaciones humanas y el hombre no puede vivir aislado, siempre tiene que desarrollarse con las personas. Y se debe recordar que una palabra clave en la comunicación es la verdad.
Si siempre habláramos con la verdad y de una manera clara los conflictos se verían reducidos.
La mayoría de los conflictos y los desacuerdos entre las personas, las empresas y las naciones son el resultado de las malas interpretaciones.
De lo anterior deducimos entonces que en toda actitud humana comunicamos lo que pensamos, sin tomar en cuenta los que los demás piensan, por lo tanto realmente ¿existirá la comunicación?.
Nuestro sistema permite decir y decir lo deseado, pero se dice nada más, porque se alcanza un momento en que no hay más que decir y con lo que se dice basta. Ahora bien, la represión obligada en nuestra conducta social se traduce en la carencia de acción y sitúa a la persona en forma desvalida frente a los demás .
No se puede decir lo que se piensa ni se puede hacer lo que se quiere, porque ello implica que los demás nos conozcan y nos ofreceríamos “desnudos” frente a posibles ulteriores ataques.
Nos conviene que nuestros haceres y decires sean imprecisos para que los otros no sepan como realmente somos.
Mediante ésta coartación que se nos impone o nos imponemos somos como podemos ser y no como quisiéramos ser , terminando siendo como no somos y el resultado es un enfrentamiento de un yo que no soy, contra un tú que tampoco es.
La incomunicación tiene como consecuencia el aislamiento, aunque no se sepa que tan aislados estamos de los demás. Este ilusorio vivir en compañía se debe a que no hay conciencia de la incomunicación.
En suma el aislamiento que me acontece también acontece a ese otro que me aísla y que a sí mismo esta aislado, así la comunidad resulta tan solo un conjunto y no una sociedad.



Es por lo que hoy en día, existen grandes esfuerzos para lograr una comunicación efectiva, que contribuya a evitar el riesgo de la destrucción a la que se enfrenta el hombre, porque desde siempre, a partir de la congregación más rudimentaria, la comunicación ha constituido y es el elemento básico generador de la sociedad.

Toda comunicación necesita de un lenguaje que no es una función instintiva, pero si se adquiere, es cultura y ha sido una de las manifestaciones más rudimentarias de la cultura material
Por ello consideramos a la comunicación como movimiento, inyectando dinamismo a todas las estructuras sociales del mas variado orden, desde una familia, la escuela, el taller, la fabrica, la oficina, etc.


También la comunicación es para nosotros como la savia nutrición que “hace vivos los procesos” de toda organización, que como tales son formas y adolecen la ausencia de aliento propio. Por lo que una buena comunicación, es resultante de una administración eficaz, pero también es perfectamente valido el considerarla como causa de dicha eficiencia.

Entiéndase la comunicación como el acto de relación entre dos o más sujetos, mediante el cual se evoca en común un significado

El significado es aquel que nos representamos mentalmente al captar un significante. El significante podrá ser una
palabra, un gesto, un sabor, un olor, algo suave o áspero.

Para comunicarnos, necesitamos haber tenido algún tipo de experiencias similares evocables en común. Y para poderlas evocar necesitamos evocables comunes. Cuando dos sujetos están juntos y oyen cantar a un gallo, los dos pueden evocar su imagen, aunque uno hable zapoteca y el otro inglés.

Requerimos experiencias comunes y cuanto más ricas sean éstas, más y mejor podremos comunicarnos. Cuando no se haya compartido nada aparentemente, los fenómenos de la naturaleza se repiten en el mundo y pueden evocarse en común. También cuando se habla en el mismo idioma es más fácil evocar algo en común. Por otra parte la comunicación no necesariamente se da evocando al mismo tiempo los significados comunes; podemos evocar lo que Shakespeare evocó, aunque quizá en un sentido distinto. Así, escribir se convierte en un lanzar mis pensamientos mediante una codificación, para que alguien evoque algo en común, aunque yo no sepa que lo hizo.

Evocamos algo en común a pesar del tiempo, pero el contexto social le imprime un nuevo sentido, o un nuevo uso espiritual, según experiencias o creencias. De tal manera que lo comunicado se informa de modo distinto.


En la comunicación la pluralidad de individuos pasa a ser una unidad de significados. Pero esta unidad es tan sólo en relación a los significados estrictamente comunes. Entre sí, los individuos, los grupos, las clases sociales, las culturas, tienen serias diferencias en sus concepciones, aun cuando tienen también posibilidades de evocar siempre algo en común. Después al relacionarlo con su contexto, vuelve a transformarse el sentido. Lo común se vuelve otra vez diferente.

Decir que una idea o una representación tiene el mismo sentido es decir que pueden ser usadas para lo mismo.

El modo de interpretar y valorar la realidad depende del contexto social. Por otro lado en el mismo contexto surgen diferencias: uno es el padre de la novia y otro el pretendiente, uno es el que manda y otro el que obedece, etc.
Los individuos no pueden, desde su posición, relacionar las cosas del mismo modo que el que está en posición opuesta.

Tanto la relación social como la acción social pueden evocar una pluralidad de conceptos, esto quiere decir que no necesariamente son unívocas.
Entenderemos como acción social cuando haya una idea central evocada por los sujetos, a raíz de la acción de uno o varios de ellos, con el mismo sentido. Y la relación social, cuando el significado común tiene un sentido para éste y otro para aquél, pero ambos tienen alguna probabilidad de predecir cómo actuará él o por qué actuó así.

Los hombres pueden evocar en común algunas cosas y otras no; y aun lo evocado puede tener distintos destinos

Por ultimo podemos decir que si no hay un mínimo de sentido comprensible para los sujetos, no hay comunicación.





CÓMO MEJORAR LAS COMUNICACIONES


"Importancia de las comunicaciones".

Las organizaciones modernas se basan en intercambios permanentes de órdenes, in-formaciones, ideas, experiencias, comentarios, etc., entre las diferentes personas que la integran.

La empresa tradicional, por el hecho de estar dirigida por una sola persona y tener muy pocas personas con capacidad de emitir juicios, prácticamente sólo requiere de un me¬canismo de comunicación de arriba hacia abajo.

En las empresas modernas, en cambio, una gran cantidad de personas trabajan con-juntamente en la consecución de un objetivo común, debiendo comunicarse en forma per¬manente para poder coordinar e integrar sus diferentes actividades

La función de comunicación es decisiva en la actualidad. Un directivo moderno debe informar permanentemente a sus superiores sobre la marcha de sus actividades, debe coor¬dinarse con sus colegas y emitir órdenes a sus subordinados sobre los diferentes aspectos que se relacionen con el trabajo diario.

La función específica de la comunicación es establecer una red interna de traspaso de órdenes, informaciones, ideas y experiencias que sean emitidas y recibidas sin que se altere su contenido.
Un buen sistema de comunicación debe facilitar las funciones del gran numero de per¬sonas que concurren en el cumplimiento de los objetivos de una organización.

Las organizaciones modernas están, pues, obligadas a establecer adecuados meca-nismos de comunicación como única manera de integrar las aportaciones de muchas perso¬nas que participan en un fin común.

Estas personas, muchas de las cuales no se conocen entre sí, deben disponer de un mecanismo que las unifique, que despierte en ellas el sentido de formar parte de la organi¬zación y que trate de lograr su máxima entrega.

Esta es la primera razón del por qué la comunicación es tan decisiva en organizacio¬nes modernas.

Importancia 1: Las Comunicaciones constituyen un mecanismo básico de integración eficaz del personal para que sus aportaciones individuales concurran coor-dinadamente en el cumplimiento del objetivo de la organización.


Se dice que la cadena es tan fuerte como lo es su eslabón más débil. En la actuali¬dad, si un determinado sector no responde, por falta de motivación o de comprensión de su responsabilidad, toda la organización se resiente.

Transformándose en un cuello de botella, como se dice frecuentemente. En muchos casos la razón es simplemente malos mecanismos de comunicación.

La segunda importancia radica en el hecho de que el proceso de comunicaciones es el que permite la fijación de una imagen favorable para la organización.

Una de las diferencias más importantes entre las empresas e instituciones que triun¬fan y las que no han logrado un mayor desarrollo, radica en la forma cómo abordan el pro¬ceso de comunicaciones externas.
En muchos casos de nada vale que se realice un trabajo serio y que sus responsables dediquen horas adicionales a su jornada para satisfacer el cumplimiento de sus funciones.
La falta de comunicaciones adecuadas impide en muchos casos que estos logros sean conocidos por niveles superiores o externos, que son los que deciden el apoyo o re¬chazo a una gestión determinada.

Las empresas modernas se esfuerzan en fabricar una imagen que dé la sensación de solidez, eficiencia y dinamismo, que el mundo externo exige para conferirle su adhesión.

En este sentido, hay organizaciones que incluso establecen secciones especialmente encargadas de todo lo que se relaciona con la formación y mantenimiento de una imagen óptima y que constituye en muchos casos el pilar básico en que se sostiene su éxito.

La buena imagen de una organización o de un ejecutivo es una de las cosas que más diferencia a una empresa moderna de una tradicional.

Las empresas tradicionales efectúan incluso el proceso de comu-nicaciones al revés. No les importa mucho la impresión que se lleven de ella y esa es la ra¬zón por la que no consigue mayor cooperación o influencia.
Esto se puede apreciar en detalles. Los directivos tradicionales generalmente no res¬ponden las cartas que reciben o no devuelven las llamadas telefónicas que les han hecho.

Cuando responden las cartas no cuidan la forma ni el fondo. Sus membretes los han confeccionado como un mal necesario. Por otra parte no generan informes, boletines, circu¬lares, etc., que satisfagan la curiosidad o necesidad de información de quienes están rela¬cionados con la organización
Por este motivo tienen una pésima imagen y en muchos casos son desplazados en forma injusta por otros que han sabido venderse más hábilmente
El directivo moderno en cambio, jamás deja una carta sin responder. Se esmera en crear logotipos de su organización que den la mejor idea de su actividad y que permitan rápi¬damente su identificación

Este mismo logotipo lo utiliza en todos los impresos que genera y en las diferentes publicaciones, que envía a todos los que se relacionan con su actividad.

Importancia 2: Las comunicaciones hacen posible una imagen favorable de la organización, que permite obtener los mejores resultados y la mayor cooperación e influencia.

Al igual que a algunos ejecutivos, hay organizaciones a las que todo les resulta muy fácil. El trabajo se desarrolla sin contratiempos, obtienen los recursos financieros necesa¬rios y gozan de respetabilidad y simpatía por parte de todos aquellos con los que están rela¬cionados.

En suma tienen una excelente imagen, que no la han conseguido por casualidad, sino mediante todo un sistema de comunicaciones, elaborado inteligentemente

Las comunicaciones son medios importantes para lograr una serie de objetivos en una organización.

Pueden permitir mejorar las relaciones de un ejecutivo en todos los niveles.
Pueden promover relaciones favorables por parte de los superiores y desarrollar un espíritu de tra¬bajo entre los subordinados

Pueden también promover reacciones favorables para determinadas iniciativas o redu¬cir la atención sobre un propósito especifico.

Las comunicaciones constituyen un mecanismo muy eficaz para lograr la colaboración necesaria en las diferentes áreas por las que pasa la ejecución de una actividad o tarea de¬terminada.

Los directivos muchas veces deben lograr el apoyo de otros colegas que por estar a su mismo nivel no tienen ningún tipo de autoridad sobre ellos y sin embargo pueden consti¬tuirse en frenos, durante la ejecución de determinadas actividades.



En la medida en que estos colegas estén adecuadamente informados, y que median¬te buenas comunicaciones se les provea de las justificaciones necesarias, se puede lograr un mejor cumplimiento de tareas o actividades determinadas.

Por otra parte, un buen sistema de comunicaciones puede prevenir actitudes de opo¬sición, refutar o negar críticas adversas, neutralizar a enemigos reales o potenciales, obsta¬culizar la puesta en marcha de determinadas acciones, desviar la atención, contundir, retra¬sar, etcétera.

Las comunicaciones se usan también con mucha frecuencia para hacer frente a situa¬ciones conflictivas que surgen en sectores que podrían verse perjudicados por una decisión determinada.

Cuando esto ocurre, el ejecutivo utiliza, en forma inteligente, los sistemas más varia¬dos de comunicación con el objeto de neutralizar esas actitudes desfavorables, ya que de lo contrario fracasaría en su gestión.


Importancia 3: Las comunicaciones pueden ser utilizadas para el logro de una se¬rie de objetivos en una organización, así como para promover la colaboración ne-cesaria o bien para neutralizar actitudes negativas.

Los propósitos anteriores demuestran la diversidad de formas que pueden asumir las comunicaciones que, de no ser utilizadas o empleadas en forma equivocada, pueden dificultar seriamente la marcha de una organización.

Los frecuentes cambios que se dan en la actualidad, la necesidad de promover la mayor cooperación de amplios sectores vinculados directa o indirectamente a las organiza¬ciones, hacen necesario, que en forma permanente el ejecutivo haga uso de diferentes me¬dios de comunicación para afrontar cualesquiera de las exigencias que impone el mundo moderno.

"Características de las comunicaciones”.
En primer lugar las comunicaciones deben constituir un proceso de ida y vuelta. No basta con que un ejecutivo valore la importancia de esta función y genere una serie de medios que intenten cumplir determinados propósitos.
El directivo debe ser capaz de actuar también en forma apropiada como receptor de comunicaciones. Al prestar la atención debida a las comunicaciones que se generen en su exterior logrará también que se consideren mejor los esfuerzos que él realiza, en esa ma¬teria.

Con mucha frecuencia los ejecutivos reciben comunicaciones, bole¬tines informativos, estudios, etc., a los que no prestan la debida atención. En la medida que se interese por dichas informaciones y demuestre hacer un buen uso de ellas, recibirá el mismo trato respecto a las suyas.

El interés no debe ser necesariamente pasivo. El directivo puede hacer observaciones para que se modifiquen algunas comunicaciones.

Si su contenido no es suficientemente claro, si el texto es excesivo, si la frecuencia de su aparición no es la conveniente, debe indicárselo a quien lo envió, de¬mostrando un interés que seguramente será bien acogido.

De la misma manera, si recibe comentarios de sus comunicaciones, aunque no sean favorables, debe tratar de introducir los cambios que impliquen una mejora.

Característica 1: Las comunicaciones constituyen un proceso de ida y vuelta. El ejecutivo debe ser capaz de generar los medios más eficaces y actuar en forma apropiada como receptor de comunicaciones.

Las personas de mayor éxito son las que demuestran un mayor conocimiento de lo que ocurre en su medio, aprovechando al máximo todas las informaciones que estén a su alcance.

Una segunda característica de las comunicaciones es que éstas deben llegar a todos los sectores dentro de una institución o empresa.

La actividad moderna hace necesario que las comunicaciones lleguen de una u otra manera a todos los que participan en una gestión determi¬nada. No se debe olvidar absolutamente a nadie.

Ello es necesario porque el cumplimiento de un objetivo depende de una multitud de esfuerzos parciales, que realizan personas que, de actuar eficientemente, pueden asegurar el éxito de una actividad dada.
En la actualidad no debe quedar nadie que no sea cubierto con alguna forma de co¬municación. De manera que se logre el máximo de cada participante en el cumplimiento de un determinado propósito.

Esto es necesario porque las comunicaciones constituyen una gran fuerza motivacio¬nal, y cada vez se les asigna una mayor importancia en las organizaciones modernas.

Muchas veces iniciativas excelentes fracasan por fallas en los niveles más bajos.
Por ejemplo se puede tener un gran cuidado en formar un huerto frutícola para exportación, seleccionando el área apropiada, plantando las variedades de mayor rendimiento, atacando oportunamente las plagas, eligiendo los mejores envases, almacenando en frigoríficos modernos hasta el momento del embarque.
Todo este esfuerzo puede arruinarse si los que cargan los camiones que llevan la fru¬ta al barco, por descuido, golpean las cajas o las dejan caer bruscamente en la bodega del barco.

Por muy buenas comunicaciones que se hayan establecido en los niveles de produc¬ción y preparación para la exportación, el proyecto puede fracasar por no haber tenido con¬sideración a un sector, que, aunque realiza una función intrascendente, es decisivo en el buen estado final de la fruta.

Por esta razón los ejecutivos modernos deben seleccionar las formas de comunicación que mejor se adapten a los problemas que se hayan identificado.

Existen una serie de medios de comunicación:

- Conversaciones personales.
- Llamadas telefónicas.
- Intercomunicaciones.
- Telegramas.
- Teletipos.
Circulares.
Memorándums.
Boletines.
Panfletos.
Carteles.
Faxes.
Internet.
Manuales.
Reuniones.
Entrevistas personajes.
Utilización de símbolos y logotipos.
Películas.
Videotapes.
Videoconferencias.
- Cassettes, etc.


Lo más probable es que un determinado objetivo exija la presencia de más de un me¬dio de comunicación, ya que la reiteración del mensaje es una de las formas más frecuentes de traspasar ideas o experiencias a personas que se desea tengan una respuesta deter-minada.

Una de las principales condiciones que debe reunir la comunicación es la de ser oportuna.

La comunicación debe plantearse en el momento en que la gente tiene más capacidad de recepción: los obreros son más receptivos a primera hora de la mañana; los colegas de un ejecutivo antes de un fin de semana; los superiores durante una actividad de carácter social.
Cada una de las acciones es probable que requiera más de un medio y en más de una oportunidad para lograr un propósito determinado.

Característica 2: Las comunicaciones deben ser pluralistas y llegar a través de los medios adecuados a cada propósito a todos los sectores relacionados con la organización.

Una tercera característica de un buen sistema de comunicaciones es la de plantearlas en forma racional.
Si se insiste en un exceso de información, en muchos casos determi¬na su no utilización, debido a que una persona que recibe muchos medios reacciona de for-ma negativa como consecuencia del cansancio que ello supone.
Si por otra parte la información es insuficiente, puede mover al receptor, actitudes desfavorables por no haber captado adecuadamente lo que se desea comunicar.
La comunicación debe plantearse al nivel del receptor de manera que actúe eficazmente. Una misma explicación debe darse con diferentes palabras y ejemplos si se trata de un subordinado, de un colega o de un superior
En el ejemplo de la exportación de frutas, a los productores de grandes explotacio¬nes se les pueden suministrar publicaciones técnicas. A los productores pequeños, en cam¬bio, se les deben preparar folletos con muchas ilustraciones y tipo de letra muy grande.
A los cargadores que depositan la fruta en los camiones y luego en las bodegas del barco se les debe ganar mediante la confección de carteles o fotografías grandes en que puedan comprender la importancia que tiene tratar las cajas con extremo cuidado para que no se golpeen y luego se pudra la fruta

Esto que parece tan simple es, sin embargo, causa de mucho desperdicio en material de comunicaciones.

Los directivos no se adaptan generalmente al nivel de comprensión de los distintos grupos de personas con las que se relacionan, y creen que una misma redacción o explica¬ción puede ser asimilada por todos

Y esa es la razón del por qué los problemas persisten o no se logran los cambios deseados. El directivo debe verificar la forma de recepción de sus mensajes y efectuar los cambios pertinentes.


Característica 3: Las comunicaciones deben ser racionales, tratando de adaptarse al nivel del receptor de manera que actúen eficazmente.


Esta racionalidad de la comunicación puede propagarse mediante actitudes voluntarias o involuntarias.

Una persona que actúa seriamente, que desarrolla su trabajo en forma responsable, que está siempre al día, demuestra un comportamiento racional, que constituye una forma involuntaria de comunicación

Muchos directivos cuidan su comportamiento en forma celosa, exigiendo a todos los niveles actitudes responsables con los usuarios o beneficiarios de los productos o servicios que generan. Una organización que se ve ordenada, limpia, con personal solícito y bien pre¬sentado, comunica involuntariamente una imagen de seriedad, solidez y eficacia.

Esta misma idea se puede transmitir mediante mecanismos especialmente elabora¬dos y que provean, a distancia, una adecuada imagen del ejecutivo o de la institución o em¬presa de que se trate.


Generalmente la mayor parte de las formas de comunicación, cuando están dirigidas hacia el exterior, deben ser de carácter voluntario ya que el radio de acción de una institu¬ción o empresa, en muchas ocasiones, se extiende a grandes distancias del lugar de residencia de la organización.

En este caso, los beneficiarios o usuarios tendrán que formarse una idea de ella a tra¬vés de las cartas que reciben, de los informes que se les envía, de las comunicaciones que aparecen en los diferentes medios y, en general, de toda una gama de procedimientos que son elaborados en forma específica para lograr una imagen favorable de la organización.

Una cuarta característica de un buen sistema de comunicación es que debe corres¬ponder a la realidad. Es muy peligroso que una comunicación no esté preparada en forma seria, que contenga errores debido a actitudes intencionales o a ignorancia de los hechos.

Tampoco es conveniente que contenga informaciones que no corresponden a la reali¬dad. Cuando esto ocurre, las reacciones son aún más desfavorables que las que habrían tenido lugar de no haber mediado la comunicación.

Las comunicaciones deben tener un contenido que satisfaga un objetivo dado. me-diante una reacción específica. Para ello es necesario que el ejecutivo utilice textos o expresiones irrefutablemente veraces al apelar a diferentes mecanismos de motivación.

Si por ejemplo exige más esfuerzos a sus subordinados, puede apelar al sentido de lealtad que deben hacia su persona.

Si la dirige a colegas reacios a la colaboración, puede estimular su apoyo mediante alabanzas que destaquen la importancia que tiene la colaboración solicitada.


Si se trata de personas que tienen reacción lenta, el ejecutivo debe bombardearles con diferentes comunicaciones hasta que logre la reacción deseada.

En otros casos, debe tratar de que la comunicación no aparezca como una imposición, sino como un llamamiento a los sentimientos de cooperación latentes en todo individuo y de esta manera lograr la decisión de que se preste a proporcionar la colaboración solicitada.

En otros casos, la comunicación debe ofrecer recompensas a quienes se pide su ayu¬da, de la misma manera que puede advertir los riesgos que supone el que no se atienda a una petición determinada.

Todas estas formas de utilización de las comunicaciones constituyen herramientas básicas en la gestión moderna e inteligentemente usadas pueden implicar el éxito de quien las aplica.

Por ningún motivo deben contener falsedades, ya que a la larga se descubre la verdad y la pérdida de la confianza es irreparable.


Característica 4. Las comunicaciones deben ser veraces si se pretende lograr la cooperación de determinados sectores, a los que se puede apelar con diferentes mecanismos de motivación.


Existen numerosos casos, tanto en la vida institucional como en la política, de objeti¬vos que fueron logrados mediante bases falsas.

La reiteración de este procedimiento en las comunicaciones puede llevar a conse¬cuencias muy graves ya que los receptores de una determinada información sólo aceptan ser engañados una vez.


Veamos ahora una última característica de un buen sistema de comunicaciones y que se relaciona con la necesidad de cuidar su frecuencia y formato.

De nada sirve que una institución o empresa gaste todos sus recur¬sos en promover determinadas ideas en una sola época del año.

La interrupción de las comunicaciones representa pérdidas en los esfuerzos anterio¬res y en muchas ocasiones reacciones negativas, ya que los receptores suponen que se les ha dejado de tomar en consideración al no seguir recibiendo información con la misma fre¬cuencia.

En relación con el formato de la comunicación, no depende, en la mayoría de los ca¬sos, de los recursos de que se disponga. Hay comunicaciones que se han producido a cos¬tos elevadísimos pero con fallas serias en su forma externa.

El formato debe adaptarse al tipo de receptor y aunque sea una circular sencilla, si ha sido redactada de forma inteligente, en un lenguaje asimilable al entendimiento del recep¬tor, con ideas que sugieran imágenes claras, puede lograr un impacto muy superior al de una publicación a todo color, pero con un contenido que no corresponde a la idiosincrasia del receptor.

Las empresas modernas están dando cada vez mayor importancia a la generación de publicaciones internas. En ellas realizan campañas para reducir los accidentes, el desperdi¬cio de recursos, el absentismo, la apatía en la participación del empleado, etc. En otros casos se utilizan para incentivar las sugerencias del personal y para introducir mejoras en cualquier ámbito de la organización.

Quienes han procedido así se han visto sorprendidos por la cantidad de ideas exce¬lentes que han aportado personas de bajo nivel jerárquico, pero que están en el nivel de ejecución y tienen una vivencia muy concreta de los problemas diarios.

De esta manera se han podido lograr enormes economías en recursos o una mejor participación del personal. Para que el sistema se mantenga deben destacarse las contribu¬ciones y usar la misma publicación para felicitar al autor de la sugerencia.
Algunas organizaciones realizan concursos mensuales sobre la mejor sugerencia o idea.

También suelen destacar al mejor trabajador o a la sección más eficiente durante el mes.

Con estos sistemas de estimulación a través de las comunicaciones internas se pueden lograr sorprendentes resultados y compensan con creces el pequeño costo que representan.

En la mayor parte de las comunicaciones internas de muchas organizaciones sé in¬cluyen noticias sobre el personal: bodas, nacimientos, aprobación de estudios, promocio¬nes, etcétera.

Además de hacer más interesante su contenido, ya que satisface una curiosidad co¬lectiva, la noticia satisface una necesidad de conocimiento de todo ser humano, afianzando su sentido de pertenencia a la organización

Característica 5: Las comunicaciones deben ser eficaces, teniendo una frecuen¬cia, un formato y un contenido que satisfaga las necesidades de información de todos los que se relacionan con la organización.


Abraham Lincoln dijo una gran verdad:
~ Con el consentimiento público nada puede fallar, sin él nada puede tener éxito.

Para lograr ese consentimiento las organizaciones modernas deben conceder cada vez una mayor importancia a su sistema de comunicaciones y con ello lograrán una mayor par¬ticipación de todo su personal y una mejor acogida en todos los sectores con los que se relacionan.

RESUMÉN:
la empresa tradicional al estar diri¬gida por una sola persona con autoridad, sólo requiere un mecanismo de comunicación de arriba hacia abajo.
Las organizaciones modernas en cambio deben establecer intercambios permanentes de comunicaciones como única manera de lograr integrar las aportaciones de las personas que participan en un fin común. Las Comunicaciones deben fluir en todas direcciones.

Se dice que la cadena es tan fuerte como lo es su eslabón más débil.

Las comunicaciones harán posible una imagen favorable de la organización que le permita lograr los mejores resultados y la mayor cooperación e influencia.

las comunicaciones pueden lograr, entre otros, los siguientes objetivos:

- Mejorar las relaciones entre ejecutivos.

- Desarrollar un espíritu de trabajo de los colaboradores.

Promover reacciones favorables para determinadas iniciativas.

- Reducir la atención sobre un propósito específico.

Neutral izar actitudes desfavorables.

Obstaculizar la puesta en marcha de determinadas acciones.

Desviar la atención.

- Lograr el apoyo a colegas sobre los que no se tiene autoridad.


Las comunicaciones deben poseer las siguien¬tes características:

- Constituyen un proceso

- Deben ser racionales.

- Deben ser veraces.

- Deben ser efectivas. Deben ser pluralistas.
de ida y vuelta.







BIBLIOGRAFIA:

PAOLI, Antonio. COMUNICACION E INFORMACION. 3a. edición. Trillas. México, 1990. 138p.
REYES PONCE, Agustin. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
2ª parte, pags. 311-316.
HAZAS Gilberto E. APUNTES DE CLASE. 1999




LA MOTIVACION


Facilita el aprendizaje cuando el estudiante desea hacerlo, considera una necesidad el aprender o tiene como meta aprender algo, a diferencia de aquellos que sienten el aprender como obligación impuesta. En este último caso los resultados de la motivación serán totalmente diferentes.





BREVE REFERENCIA HISTORICA



El hombre se ha interrogado sobre los motivos que guían su acción. Los filósofos de la antigüedad encontraron diversas respuestas:

1. Demócrito enseñó que la humanidad perseguía la felicidad, entendiendo como tal un estado de reflexión y de razonamiento. La felicidad, para él, es un estado interno del hombre; no debe basarse en cosas materiales, externas al hombre, ya que éstas son caducas y van y vienen; en cambio, la felicidad interior nadie puede quitársela.
2. Epícuro, por otra parte, pensó, que el hombre persigue el placer; sin embargo, decía que se deben buscar los placeres mentales más que los físicos.
3. Muchos siglos después Spinoza llegó a la conclusión de que la conservación de la propia vida es el motor principal que mueve al hombre. Ya se encuentra aquí una estrecha liga con lo que posteriormente se catalogaría como uno de los instintos, aunque Spinoza aclaró que el esfuerzo debía ser racional.
4. Para Nietzsche es el deseo de poder la causa principal de la acción humana.
5. Para otros filósofos, el amor constituye el motor que mueve a los hombres.
Durante muchos siglos surgieron diversas escuelas filosóficas que ofrecieron diversas explicaciones para tratar de entender la conducta humana; sin embargo, no pasaron del terreno meramente especulativo.





CONCEPTO DE MOTIVACION


Es Tiempo ya de dar un concepto de motivación; puede decirse que está constituido por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que esta provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, entre más hambre tengamos más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado: si tenemos mucha hambre no se nos ocurre de ninguna manera ponernos a resolver algunos problemas de matemáticas; por lo contrario, tenemos hambre y vamos al alimento; es decir, la motivación nos impele a satisfacer esa necesidad.
Por otra parte, se dice que la motivación está constituida por todos aquellos factores que originan conductas; así debemos considerar aquí factores tanto de tipo estrictamente biológico como pueden ser el hambre, sed, sueño, acto de respirar, etc.






MOTIVACION ADQUIRIDAD



Algunos tipos de conducta son totalmente aprendidos; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad; nacemos sí, con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, además, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades; por ejemplo, en nuestra cultura es importante usar el cuchillo, el tenedor, las servilletas; hay que sentarse de cierta manera, etc., para satisfacer la urgencia de alimento. De ninguna manera nos sentamos a comer con los dedos cuando vamos a un restaurante muy lujoso.


El mecanismo por el cual la sociedad enseña a sus miembros la forma de comportarse es el siguiente a muy grandes rasgos:





• Se presenta un estímulo o sea una reacción.

• La persona responde ante el estímulo.

• Un miembro de la sociedad, con mayor jerarquía que aquel a quien se trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si este es adecuado o no.

• En caso positivo, otorga una recompensa si lo juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo). La recompensa debe ser apropiada al individuo que se trata de enseñar y deber ser dada un corto después de que ocurre el comportamiento en cuestión.



• En caso positivo, otorga una recompensa si lo juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo). La recompensa debe ser apropiada al individuo que se trata de enseñar y deber ser dada un corto después de que ocurre el comportamiento en cuestión.

• La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta premiada. Cada vez que esto suceda ocurre un reforzamiento y, por tanto, aumentan las probabilidades de obtener la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. La recompensa transmite una información: dice a al persona que trata de aprender que sus respuestas son las esperadas. Muchas veces, el simple hecho de que esta se dé cuenta que está aprendiendo, es un incentivo en sí mismo. A veces, también la ausencia de castigo puede tomarse como una recompensa.

• El castigo es menos efectivo; parece que la información que transmite no es específica, dice que la respuesta no es la esperada, pero no dice por qué. Sin embargo, disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes.

• El aprendizaje, entonces, cosiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia.









• En caso positivo, otorga una recompensa si lo juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo). La recompensa debe ser apropiada al individuo que se trata de enseñar y deber ser dada un corto después de que ocurre el comportamiento en cuestión.



• En caso positivo, otorga una recompensa si lo juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo). La recompensa debe ser apropiada al individuo que se trata de enseñar y deber ser dada un corto después de que ocurre el comportamiento en cuestión.

• La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta premiada. Cada vez que esto suceda ocurre un reforzamiento y, por tanto, aumentan las probabilidades de obtener la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. La recompensa transmite una información: dice a al persona que trata de aprender que sus respuestas son las esperadas. Muchas veces, el simple hecho de que esta se dé cuenta que está aprendiendo, es un incentivo en sí mismo. A veces, también la ausencia de castigo puede tomarse como una recompensa.

• El castigo es menos efectivo; parece que la información que transmite no es específica, dice que la respuesta no es la esperada, pero no dice por qué. Sin embargo, disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes.

• El aprendizaje, entonces, cosiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia.



El aprendizaje puede afectar incluso la percepción de los estímulos. Después de haber aprendido algo, ya no vemos el mundo con los mimos ojos; he aquí un ejemplo burdo: si ya adolescentes o adultos alguien nos propone arrebatar a un niño su golosina, esa idea nos repugnará. Cuando niños tal vez lo hubiéramos hecho.
Vemos entonces cómo la motivación es extraordinariamente compleja. A ella concurren tres grandes vertientes: biología, psicología y cultura.












LA MOTIVACION HACIA EL TRABAJO






Es muy común escuchar en la organización la sentencia: “Hay que motivar a nuestro personal para que trabaje más,” Frecuentemente a este mandato se le da un cariz manipulatorio, como si fueran marionetas a quienes hay que “motivar”. Generalmente se emplea el término como sinónimo de inducción o excitación. Para hacer las cosas más difíciles, se destaca a la “motivación hacia el trabajo”; pero en esta frase se habla de dirección, como si el trabajo fuera el factor hacia el cual tendiese la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio para lograr otras cosas. Sin negar que en algunas circunstancias el trabajo en sí mismo puede ser gratificaste, no podemos pensar que todo el mundo va a considerarlo un fin en sí mismo; por lo contrario, debemos conocer cuáles son los objetivos de las personas, que pueden ser logrados a través de un medio: el trabajo.
Por otro lado se habla que un trabajador contento produce más y mejor. Es muy común caer en el error de que un elemento motivado produce más. A fin de cuentas, muchos administradores se interesan por motivar a sus trabajadores a fin de lograr mayores niveles de producción.

La conclusión es lógica: para que se realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o premiso deben resultar atractivos para los miembros de la organización; es decir, deben estar constituidos de manera que sirvan a estos para lograr sus objetivos personales.
Ahora bien ¿cuáles son los objetivos personales?. Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente individuales. Sin embargo, ya sea tomando como base una “naturaleza humana” común a todos los hombres o bien recurriendo al concepto de cultura, podemos pensar en encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas categorías, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales están matizadas por la individualidad. Aunque se han ofrecido muchas teorías de la motivación.















FICHA BIBLIOGRAFICA






Arias Galicia Fernando,
Administración de Recursos Humanos,
De. Trillas,
4ta Edición,
México D.F.,
p. 60-69.


















ESQUEMA DE UN PROCESO DE APRENDIZAJE






















































LA MOTIVACION

Facilita el aprendizaje cuando el estudiante desea hacerlo, considera una necesidad el aprender o tiene como meta aprender algo, a diferencia de aquellos que sienten el aprender como obligación impuesta. En este último caso los resultados de la motivación serán totalmente diferentes.




MOTIVACION ADQUIRIDA


El mecanismo por el cual la sociedad enseña a sus miembros la forma de comportarse es el siguiente


• Se presenta un estímulo (capaz de producir una reacción)
• La persona responde ante ese estímulo
• Un miembro de la sociedad mayor que él juzga si el comportamiento es adecuado o no.
• En caso positivo, otorga una recompensa la cual será apropiada para el individuo.
Si no es adecuada se proporcionará una sanción
(Castigo)
• La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta premiada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto aumenta la probabilidad de obtener la conducta deseada. Una vez obtenido esto puede decir que hubo aprendizaje
• El castigo es menos efectivo
• El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actúales o potenciales de conducta.

LA MOTIVACION HACIA EL TRABAJO


ENSAYO SOBRE LA MOTIVAClON EN LOS JOVENES UNIVERSITARIOS



“Alejandro, hoy hemos terminado nuestros estudios de Licenciatura y me gustaría que me dijeras ¿qué sientes?. ¿Sabes por qué te lo pregunto?, por que yo me siento confun¬dido, y me pregunto: ¿Qué es lo que voy a hacer?; se supone que durante estos últimos años me he estado preparando para ejercer una profesión, pero me digo ¿realmente es¬toy preparado?.

Te digo algo Alejandro: realmente lo que me preocupa, es que dudo que la profesión que escogí sea realmente mi vocación, muchas veces durante mi 'carrera' estuve tentado a desertar, no se que es lo que quiero ser, no se que he hecho y sobre todo cuál será mi futuro.”

Este diálogo es común entre jó¬venes recién egresados ¿por qué?; ¿no debería ser al contrario?, jóvenes seguros de sí mismos, satisfechos con su actuación, deseosos de al-canzar el éxito.
Les pregunto: ¿para qué es¬tudian jóvenes?, me contes¬tan: para ser alguien en la vida. ¿Alguien? ¿qué signi¬fica ser alguien? tal vez lo que quieren decir es ser una persona exitosa, ganar mu¬cho dinero, tener un magnífi¬co trabajo, una buena familia, excelente salud, una gran posición social y religiosa, si es así, estamos de acuerdo. Pero ¿cómo lograr todo esto?

Hay felicidad cuando existe libertad, pero ¿somos libres?, libres cuando tenemos que hacer algo que no queremos, trabajar en lo que no nos gusta, habitar en una casa que no nos agrada, viajar en metro, soñando en conocer nuevas ciudades, viviendo con todo tipo de antojos insatisfechos, percibiendo un sueldo inferior al que deberíamos ganar, enfermos, solitarios, deprimidos y en una rutina de muertos vivientes.

¡Esto no es libertad! Libre no es aquel que hace lo que quiere, si no que hace lo que debe hacer, es decir, ser res¬ponsable de cada una de sus acciones», no debemos con¬cebir la libertad como un “no me exijan”, “hago lo que se me pega la gana”, “soy libre y hago lo que quiero”.

El ser humano ejerce su libertad a través de comprometerse con lo que ama y por lo mismo va acompañada de la responsabilidad. Establécete objetivos diarios, resulta más fácil lograrlos. No te fijes metas a largo plazo.

Todos tus propósitos no te harán ningún be¬neficio, si no los llevas a la acción, si no actúas, Es engañarte a ti mismo!, habitúate a alcanzar tus objetivos; tu vida debe es¬tar siempre orientada hacia tus metas.
De esto es de lo que está hecho el éxito.
¿Saben cuál es el secreto?, es muy simple:
la Automatización. Veamos, realmente nues¬tro objetivo final en esta vida es la felicidad, ¿ustedes son felices?, ¿conocen a personas felices?, Verdaderamente felices, yo estoy se¬guro que no. Por que conjuntar todos los as¬pectos de la vida en forma tal que alcance¬mos la felicidad es muy difícil. Difícil sí, pero no imposible.

Diseña la vida que quieres vivir

Auto motívate, si quieres algo ve tras ello, si realmente deseas algo tarde o temprano lo conseguirás.

Tenemos tanto que aprender acerca de la motivación y empleamos este vocablo de muchas maneras confusas. Innumerables personas usan la palabra, en el sentido de estar atraídos por algo.
Piensan que quieren algo o que desean alguna cosa o es una par¬te de su mundo de ilusiones, por ejemplo: Alguien dirá: desearía pesar 79 Kg ¿Pero el deseo es en realidad una motivación? cierto, la atracción, el deseo y la necesidad han de venir primero, pero la motivación significa en verdad algo diferente.
Motivación viene del verbo latino moveré, moverse. La auténtica motivación expresa estar en movimiento ha¬cia algo y no sólo experimentar su atracción. Este elemento adicional es muy importante. La persona motivada se esta desplazando hacia la persona, o actitud que la atrae,

¿Qué nos hará movernos hacia lo que de¬seamos? ¿Qué nos impelerá a la acción para obtener lo que apetecemos?

Miles de personas se embarcan cada año en programas de objetivos, se les dice que es-tablezcan metas, que formulen listas de lo que ambicionan, y luego que elaboren un plan de acción y comiencen a trabajar en él. Pero en realidad nada sucede. Fijan las metas para las cosas a que aspiran. Redactan un plan detallado de acción, anotando todos los obs¬táculos que deben vencer y las soluciones para triunfar sobre ellos.

¿Por qué nunca alcanzan sus metas? Gene¬ralmente nos damos cuenta de qué es lo que anhelamos, pero no podemos decidirnos a dar los pasos necesarios para conseguirlo. ¿Qué es lo que hace que una persona realice lo requerido para obtener lo que desea?.

Las personas actúan por una de tres razones o una combinación de las tres.
El nivel más bajo de motivación, pero muy empleado es el temor: el miedo al castigo o a otras conse¬cuencias dolorosas.

“Si no asisto a la escuela seré castigado”.
Cuando se elimina la fuerza externa del temor ya no hacemos lo que desde un principio no queríamos hacer.

El siguiente nivel de motivación, otro móvil muy usado, es la recompensa. Trabajo sólo por la paga. Quítele la vara de la que cuelga la zanahoria enfrente del asno y el animal se detiene. La recompensa constituye otro incen¬tivo válido y muy acostumbrado.

Pero el ni¬vel más elevado de la motivación es la acti¬tud. El ser impulsado por ella.
Esta es un estímulo interior que no depende del temor o de la remuneración. Muy pocos la poseen. Es la auto motivación.

Esta clase de motivación tiene una dimensión adicional de fuerza que no poseen nuestros meros deseos y aspiraciones. Con la auto motivación nos impulsamos a pagar el precio. La auto motivación nos empuja hacia el liderato. Ser líder no es tan solo tener una meta. Ser líder es fijarse un objetivo y mover-se hacia él.
El verdadero liderazgo es prime¬ro y ante todo impelerse a sí mismo, el indu¬cir a los demás puede ocurrir o no.

El lidera¬to sobre Otros requiere los factores adiciona¬les del carisma y de encontrarse en el lugar indicado en el momento preciso, con las me¬tas en que otros tengan fe, Pero esto le con-cierne solo a usted, que este motiva¬do por la actitud; que usted se inicie a sí mis¬mo y que es-té dispuesto a pagar el precio. Estos son los ingredientes de la auto motivación.

Muchos de los cursos, libros y programas so¬bre la motivación nos desorientan, aunque no sea en forma deliberada. Hacen creer que todo el mundo esta dispuesto y preparado para pagar el precio requerido para lograr su afán. Este es un concepto equivocado.
Las personas, en teoría pueden ser capaces de pagar el precio, pero la mayoría de ellas no están ni aún remotamente dispuestas a ha¬cerlo. Cada vez es más evidente que muchos hombres están lejos de ser auto motivadores. Sus objetivos son muy débiles, y así es como los quieren. No todos desean ser auto líde¬res. La gran tragedia es que el hombre fue creado como un ser que debe estar en conti¬nua superación, un ser que al alcanzar una meta debe fijarse una más alta. Ha de activar su potencialidad de manera constante. Se encuentra en un estado de devenir, de llegar a ser. El hombre, a través de los siglos de reposo y de acción, continúa mejorándose. Cada día constituye un reto para convertirse en una mejor persona.

Hagan una pausa y reflexionen, sobre si es su voluntad avanzar hacia metas cada vez más altas. ¿Desean mejorar y ascender? ¿Tie¬nen un mundo de ilusiones de cosas, posi¬ciones, poderes, habilidades y actitudes que anhelan adquirir?. Esto es importante, por¬que si no tienen ciertas aspiraciones menta¬les, si no poseen un mundo de ensueños, no hay razón para que aprendan los secretos de la motivación. Si no sueñan con ilusiones que desean hacer reales, entonces no hay nece¬sidad de que reflexiones acerca de sí poseen la capacidad de motivarse por la actitud, de motivarse a pagar el precio.

En otras palabras, para alcanzar tus objeti¬vos debes de estar motivado y esa motiva¬ción es el amor.

Naciste con un propósito, a este motivo le llamamos tu misión, tu razón de ser, tu viaje terrestre. Averiguar esto, es en sí mismo una jornada, pero todo es parte del crecimiento. A fin de realizar tu verdadera tarea en la vida, debes primero definir el sendero por el cual haz de lograrlo. Todo en la vida es un paso o un medio para alcanzar algo más alto.

Digan que si tienen áreas en su vida en las que les agradaría ver cambios. Acepten que, en efecto, tienen metas que desean alcanzar.

La mayoría de nosotros somos capaces de sentarnos a revisar nuestras vidas y estable¬cer objetivos. Casi todas las personas pue¬den hacer una lista de los obstáculos para esas metas. Pero es aquí donde se detienen. La mayor parte de los hombres y mujeres, después de determinar sus objetivos. elabo¬ran la lista de los obstáculos y al decidir so¬bre un plan de acción se detienen en forma brusca.

Claro, se producen esfuerzos y logros de cuando en cuando, pero casi siempre hay una serie frustrante de comienzos y paradas.

¿Qué es lo que falta? ¿Por qué muchas per¬sonas llegan sólo hasta aquí?. La motivación es lo que ayuda a la gente a progresar, nos permite alcanzar siempre nuestros objetivos y fijar otros nuevos.

¿Por qué fracasan tantas personas en este importante paso?

Consideren jóvenes la motivación de nue¬vo. Estúdienla en detalle. El primer interro¬gante es: ¿Deseo ser motivado al nivel de la acción? ¿Estoy dispuesto a pagar el precio de tiempo y esfuerzos requeridos para lograr mis metas?. Solo existe una manera de ave¬riguarlo ponte a prueba. Toma uno de tus objetivos a corto plazo, una meta que pueda realizarse en pocas semanas y pocos meses. Concéntrate en ella. La habilidad de auto motivarse necesita práctica.



Pon por escrito tus objetivos a corto plazo, con la mayor claridad posible. Estudia los obstáculos y escribe el plan de acción para su¬perar estos obstáculos. Repasa tu meta, los obstáculos y el plan para lograr tu objetivo, todos los días. Si eres capaz de realizar esta meta, es una buena señal de que eres uno de los pocos que tiene el valor y la determinación para auto motivarse, sí, uno de los muy pocos. Ahora tendrás la confianza y la creciente habilidad para atacar otros objetivos a corto plazo y, finalmente, comenzar a trabajar en metas a largo plazo. ¿Pero qué aconteció?. ¿Cómo lo lograste?. Debes haber tenido lo que pudiéramos llamar los ingredientes que ponen en juego la motivación. Tenias deseos e ilusiones. Anhelabas determinadas cosas. Po¬cos de nosotros somos soñadores y fijadores de metas "natos". Una fuerza externa influye en nuestras vidas, nuestros padres, familias, amistades o maestros nos estimulan.

Un buen libro nos inspira. Un gran profesor nos despierta. Generalmente la clave de nues-tra motivación es nuestro ambiente, nuestra auto imagen y nuestra sensibilidad. Así pues, algunas personas comienzan con una gran ventaja.
Otras muchas tienen que esforzarse por tocar el fondo y mejorar muchas in¬fluencias externas, si han de obtener el éxito.

Pero recuerden, jóvenes, que no llegamos a ninguna parte, si el sueño permanece, sólo en nuestras mentes o en un pedazo de papel para un éxito genuino, tu meta debe hacerse importante en tu inte¬rior, debes convertirte en un auto motivador, tienes que hacer las cosas, no porque tus padres lo quieren o tus amigos lo determinan o el autor de un libro te lo indica o tu profesor lo recomienda, sino porque tú así lo quieres y sabes que lo que estas haciendo es lo correcto. Esto comienza a ocurrir cuando miras tu meta, buscas en lo más profundo de tu ser y entonces eres capaz de decir:
"PAGARE EL PRECIO TODOS LOS Días".
Sí no puedes decir esto, no es uno de tus ver¬daderos objetivos; Olvídalo.
Observa las palabras con atención, PAGARE EL PRECIO
(Estas dispuesto a dar algo a cambio de tu objetivo>
y TODOS LOS Días (no de cuando en cuando)
Tienes que averiguar el pre¬cio de la meta. Debes pregun¬tarte joven amigo si el objetivo vale la pena, lo bastante, para que estés dispuesto a pagar el precio.
Si tu respuesta es afir¬mativa, entonces entra en ac¬ción.
Un joven auto motivado, es alguien que nace concordar sus acciones con sus ilusiones. El tipo de motivación que produce resultados es la motivación interior que te hace querer algo, a tal grado que estas dispuesto a todo para lograrlo.
Todos los niveles de motivación tienen importancia, pero únicamente la auto motivación te lleva al lide¬rato y al éxito.

Los más altos niveles de auto motivación solo pueden ser logrados por la persona que se esfuerza por acercarse a Dios, la que pugna la bondad en la vida y la cercanía a la voluntad de Dios.
Los jóvenes que quieren llegar a un alto grado de auto motivación, y mantenerse en él, trabajan en un atea que a menudo supera su limitada energía. Se esfuerzan por vivir en el campo de la actitud mental positiva, de una fuerza de voluntad extraordinaria y de una imaginación creativa. A causa de esto, van a tener que adquirir ciertas fuerzas del espíritu. Necesitarán la ayuda de Dios al principio y a lo largo del camino.
¿Cómo nos colocamos en una posición para beneficiamos del cuidado y asistencia amorosa de Dios?. El amor, el cuidado y la ayuda de Dios se hayan siempre presentes, así que la verdadera pregunta es: ¿Cómo podemos prepararnos en forma gradual para recibir el efluvio constante de amor y apoyo de Dios?.
El flujo de auxilio y amor de Dios es in¬cesante. El quiere tan solo, lo que es bueno para nosotros y siempre se interesa por nuestro progreso. Los beneficios se en¬cuentran siempre ahí, así es que ¿Por qué no lo recogemos y comenzamos a cultivar la gran fuerza de la auto motivación?

Lo que requerimos para un alto nivel de auto motivación es primero perseverancia. En-contraremos innumerables obstáculos, fraca¬sos y desalientos. Sólo alcanzaremos mu¬chos de nuestros objetivos después de años de esfuerzo. Nos daríamos por vencidos en nuestra pugna por la auto motivación, si no tuviéramos el valor y la fuerza para perseverar.

Segundo la habilidad para fijarnos metas buenas y honorables, metas que nos enriquezcan metas creativas, nuestros objetivos han de guiamos para ser mejores personas. Y tercero la virtud de la humildad, nos es necesaria a causa de lo que nos pueda acontecer, des¬pués de alcanzar nuestras metas. No estamos preparados para el éxito. No podemos mane¬jarlo. Nos volvemos vanidosos, soberbios y engreídos. Nos dedicamos al ocio y malgasta¬mos nuestro éxito.

10h que maravillosa es la aventura de toda la vida! Vivir por la actitud. Trabajar cada día en ser auto motivador. Esta es la más genuina de las libertades y la más grande de las realizaciones.

Reconócete joven amigo a ti mismo, nacido para llegar a la cima. Ante el fracaso agigántate y desafiáte más allá de tus limi¬taciones, comprométete en cada acción que realices y sin titubeos, entrégate con todas tus potencialidades, no contabilices pérdidas, a¬rriesga todo por lograr el éxito y reconoce la aportación de todos aquellos que te ayuden a alcanzar tus objetivos.

Imagina tu futuro; imagina a tu familia; a tus hijos. Si pensamos en profesionistas, nos lo imaginamos de manera exitosa, bien vestidos ganando altos ingresos económicos, etc. Pero que sucedería, si te conviertes e un mediocre más, que nunca pudiste ejercer tu profesión, que tu título lo tienes colgado en alguna pared y trabajas como empleado de último nivel o como comerciante, o tal vez manejando un taxi. ¿Tu familia, tus hijos, se sentirían orgullosos de ti?. Imagina lo que pensarían: "Para que estudiar, para que obtener un grado universitario. ¿Para terminar como mi papá?.

En cambio, si escucharas de tus hijos lo siguiente: "Cuando yo sea grande quiero ser igualito a mi papá", o "Cuando yo sea grande me quiero casar con alguien igualito a mi papá". ¿No sentirías una gran satisfacción?.

Te gustaría que tu epitafio fuera: "Aquí yace un hombre, que nació, vivió y murió sin saber nunca para que existió", no ¿verdad?. Tú decides tu vida!.

Convéncete que naciste para lograr tu in¬tegridad y cumples tu misión realizando plena-mente tu vocación, y entrégale a Dios, el ser realizado que El creo.
Cuando alguien es poseedor de valores su¬periores y es capaz de implantarlos y practicarlos, trascenderá a su tiempo, legando a las nuevas generaciones una estrella por al¬canzar

Es cierto que vivimos en un mundo negativo donde constantemente nos dicen “que no lo podemos hacer”, que hablar de excelencia desde el punto de vista de satisfacer necesidades con productos y servicios con cero defectos es una utopía, que esto es imposible que estaríamos hablando de la perfección y éste es un ámbito que sólo le pertenece a Dios.

Me surge entonces la pregunta: ¿Quién dice que no podemos ser perfectos? ¿Quién se encargó de “correr” éste rumor?. De algo estoy seguro, no fue Dios, Él nos creó a imagen y semejanza suya, somos la obra perfecta de Él, entonces porque creer que somos imperfectos.

¡Vivir sin errores!, Sí. Claro que no es fácil por eso es que se ha difundido éste rumor. Pero está en nuestra naturaleza esa sublime expresión humana que revela que somos perfectibles, nuestra potencialidad es infinita. Tenemos la capacidad de equivocarnos, para nunca dejar de aprender, tenemos la opción de sufrir injusticias para que ofendidos nos levantemos y luchemos por un espíritu superior forjando un mundo mejor.

Vivimos en un país maravilloso en donde la verdadera riqueza no es ni el petróleo, ni los extensos litorales, ni su increíble geografía, ni la gran cantidad de recursos, la verdadera y maravillosa riqueza somos nosotros los mexicanos, porque en nuestras manos esta la decisión de vivir en la excelencia, que no es otra cosa, sino la calidad de nuestra actitud, calidad que define a los que trascienden a su tiempo. El hombre es un ser de realización diaria, en constante evolución.

Este mensaje tiene la finalidad de despertar en los jóvenes estudiantes la inquietud necesaria, para que se den cuenta que para lograr un México de calidad, se requiere desarrollar mexicanos de excelencia.

“Si alguna vez has caminado por el Paseo de la Reforma, esa preciosa avenida de la Ciudad de México, habrás admirado las estatuas de personajes, que en su tiempo fueron criticados y que a pesar de ello lucharon por su ideal para darnos un México mejor, en cambio estoy seguro que nunca has visto un monumento a un criticón”.

La crítica y los rumores mal intencionados sólo sirven para obstaculizar el esfuerzo, de aquellos que intentan alcanzar la excelencia. No debemos ser de los que se atemorizan ante la adversidad y el fracaso, de los que nunca intentan nada, aquellos que siempre tienen pretextos y excusas, que se sientan pasivamente en el balcón a contemplar el desfile de los triunfadores. Ahora más que nunca se requieren seres humanos de excelencia que estén por encima de es caos, son los indispensables para construir una sociedad de excelencia, seres que no se limiten nada más a criticar lo que esta mal, sino seres que marquen senderos, que encausen el logro de ideales. México ha podido avanzar gracias a los pocos que han entendido su compromiso histórico.
México ya no es el México de hace 20 años, ni el de hace 5, ni el de hace 1, es el de ahora, hoy es nuestro turno, nos urge líderes de calidad que no se vendan al poderoso, ni trafiquen con sus valores, hombres y mujeres dispuestos a morir de pie en defensa de sus ideales, y que estén dispuestos a heredar un México mejor. Recordemos que México es nuestro trabajo, la educación recibida, son nuestros padres, son nuestros hijos, son los alimentos de todos los días, son nuestros amigos, es la libertad, es nuestro hogar. México también es de los niños de la calle, de los indígenas que deambulan por la ciudad, de los marginados sin futuro, México también es el lugar donde de cada 10 niños 7 no terminan la primaria y 1 de cada 200 llega a cursar estudios profesionales, esto nos debe mover a la acción para abatir la pobreza, para erradicar la injusticia que explota al desamparado, luchar contra una autoridad que no ha entendido en muchos años su función.
De un grupo de 100 personas de 25 años de edad con características similares, dispuestos a afrontar, el futuro con el entusiasmo y fe que da la juventud, lo más lógico es pensar que con ese empuje el éxito está asegurado, pero ¿sabes lo que pasa con éstas 100 personas 40 años después? :

 1 de ellos habrá logrado riqueza en todos los aspectos.
 4 tendrán resuelto satisfactoriamente el problema económico.
 5 tendrán que trabajar a los 65 años de edad para sostenerse.
 36 por ley natural estarán muertos, y
 54 (la mayoría) se encontrarán en la quiebra total o dependiendo de terceras
personas.

Es decir, serán miembros del club de los “40-40-40” (que trabajaron 40 horas a la semana durante 40 años y se jubilaron percibiendo el 40% de su sueldo.

De modo que, físicamente estarán vivas pero moralmente muertos, es decir, sólo el 55 de ellos habrá tenido éxito y el 95% restante habrá fracasado.

La mayoría de la gente actúa por inercia siguiendo la pauta que le marcan los demás, sin saber exactamente lo que pretende ni como lograrlo, a otros les afecta el que dirán. El problema radica en que son conformistas, en que su manera de vivir se basa en “irla pasando más o menos”.

La realidad es que desde que somos pequeños fuimos educados de una forma negativa, porque nuestros padres no nos demostraron con hechos lo que nos exigían con palabras.

Es por eso, que la inmensa mayoría de la gente, le echa la culpa a las circunstancias y en algunos casos llega al extremo de creer que todo se debe a su mala suerte.

Cuando éramos bebes no existían los imposibles, nuestra curiosidad no tenía límites, si nos proponíamos alcanzar un objeto que aparentemente estaba fuera de nuestro alcance, lo intentábamos una y otra vez, sin importar cuantas caídas sufriéramos para lograr nuestro objetivo. Nuestra mente no estaba contaminada por el NO PUEDO, éramos entusiastas, alegres y optimistas, llevábamos implícita la calidad.

La realización es la expresión plena de nuestras potencialidades, y el único cambio para lograr la calidad es tener el valor y el coraje de extraer lo mejor de nosotros mismos, el fracaso asimilado hace el éxito, los triunfadores saben que es el camino más seguro para lograr la calidad total. La madurez es la gran capacidad del ser humano de cambiar, para ser mejor.

Que no nos suceda lo que a mucha gente, que quiere tiempo cuando éste se la ha acabado. ¿Cuál sería el ultimo deseo de un moribundo?, seguramente pediría una semana más para hacer todo lo que no hizo en su vida.

No necesitamos estar en un lecho de muerte para tomar la decisión de hacer todas aquellas cosas que no nos hemos atrevido a realizar. Lo único que necesitamos es valor para intentar ser mejores. “Tú eres lo que piensas que puedes ser”, recuerda que “el éxito comienza con la voluntad del hombre”.
Debemos ver el amanecer de cada día, pensando en la interesante aventura que está a punto de iniciar.
Todos los días son diferentes y debemos incorporar a nuestra filosofía el deseo de vivir el día de hoy intensamente, dando lo mejor de nosotros mismos y buscando siempre la excelencia.

En verdad que en ésta época más que nunca el profesionista se enfrenta a un reto, en el que la crisis económica, política y social así como la competitividad interna y externa, lo obliga a que se desarrolle en un ámbito de excelencia.

El estudiante que ha de convertirse en profesionista, debe tener bien clara la idea de excelencia y estar convencido de que no sólo se debe tener Calidad en el trabajo, sino que es una forma de vida, una cultura que no debemos sólo mantener sino mejorarla.

Todas las personas debemos ser elementos de Calidad en cualquier ambiente en que nos desarrollemos, más aún cuando representamos a una marca o a un país.

El nuevo profesionista de excelencia, ésta comprometido consigo mismo, pues si durante su vida académica nunca estuvo dispuesto a aceptar una Calidad deficiente por parte de sus profesores e Institución, no puede comportarse para con sus clientes de manera distinta, tiene que dar lo mejor de su profesión y de su persona.

Los profesionistas deben concebir a la excelencia, no como un simple concepto, sino como una filosofía y un camino a seguir.

En el desarrollo de la profesión es muy importante tomar en cuenta todas las necesidades de los clientes, pues el objetivo principal es su satisfacción total.

Hay que considerar que debido a la gran competitividad que se vive actualmente, debemos además ofrecer un valor agregado a nuestros servicios y qué mejor valor adicional, que la eliminación de fallas y un completo soporte.

La prevención y eliminación de fallas, no es un mecanismo sencillo, se logra sólo mediante la planeación estratégica con base en las necesidades, recursos del cliente y la proyección a futuro del desempeño de los servicios profesionales. Se debe estar plenamente seguro, que la capacitación académica que se recibe como profesionista, es de suma importancia para ésta visión a futuro, pero también la experiencia laboral, tiene una alta trascendencia para lograr la excelencia.

Un profesionista debe estar involucrado en las técnicas modernas de Calidad, estar decidido a trabajar y vivir inmerso en la excelencia.

Otro aspecto muy importante es la crisis que vivimos en nuestro país, los profesionistas que no están preparados y convencidos de la calidad total, les es muy difícil conseguir un buen empleo y si lo encuentran, nunca llegarán a ocupar niveles altos, no lograran desarrollarse como debieran.

Un buen camino que facilita la excelencia dentro de las profesiones, es formar equipos de trabajo que reduzcan la resistencia al cambio, que es muy común encontrarse en las organizaciones. Este equipo de Calidad debe ser un grupo de profesionistas, que se reúnan en forma periódica para resolver problemas con soluciones satisfactorias.

La excelencia es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la economía por compenetrarse con el cambio, por la creación de mejores condiciones de competencia, por producir mejor y con menores costos, por ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como en el público; en suma pro inculcar y profundizar en el país una cultura de Calidad que lo coloque a la altura de los mercados más atractivos del mundo. Esto implica sobre todo el compromiso de los líderes de las organizaciones, en los procesos de cambio orientados a la competitividad de empresas.

Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en éste momento las organizaciones más que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias.

En el país éste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitación donde se encuentra demasiado rezago en el ámbito mundial.

Y por último, los profesionistas deben estar conscientes de que la excelencia, trae consigo una felicidad inherentes por el hecho de que a través de nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro país.


ENSAYO SOBRE LA INFLUENCIA MOTIVACIONAL QUE TIENEN LOS PLANES Y PROGRAMAS DE ESTUDIO SOBRE LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS.

En mi ensayo anterior comentaba la importancia de que los estudiantes universitarios estuvieran motivados y estimulados; al grado tal que al salir de la universidad como profesionistas, se sintieran seguros de alcanzar el éxito y satisfechos de su actuación. Pero al contrario egresan confundidos, poco preparados y faltos de conocimientos, para poder hacer frente a un mundo profesional sumamente competido y que trae como consecuencia frustraciones y fracasos profesionales, aumentando así el número de personas hundidas en la mediocridad.

Una de las principales causas para esta desmotivación, es precisamente la falta de información sobre los planes de estudios y sus programas, aunados a una carencia de reforzamiento vocacional, por eso es que se presenta un alto porcentaje de deserción en las carreras universitarias, esa indecisión constante de “que si en verdad hicieron bien al elegir esa licenciatura”.

Ustedes los estudiantes universitarios, son personas jóvenes en un proceso rápido de madurez y habrá que atribuirles una responsabilidad cada vez mayor para que vayan viendo la manera de conseguir sus objetivos.

Cuanto más entiendan los objetivos que persiguen, tanto mayores serán sus probabilidades de éxito. La eficacia de las experiencias proporcionadas, determinara el grado de realización de los objetivos, y por ende de la realización misma de ustedes los estudiantes.

Todos los seres humanos, poseemos potencialidades y también limitaciones; una persona sin cualidades ni defectos no seria humano. Todos tenemos una vocación, un llamado a ser, el problema es descubrir esa capacidad y luego, pagar el precio para realizar plenamente ese ser.

La función de la enseñanza, consiste en la selección y provisión de experiencias que guíen al estudiante universitario, hacia el “propósito” y los “objetivos”, de tal o cual profesión. La importancia del plan de estudios radica principalmente en que es una formulación de medios y experiencias de aprendizaje, organizados alrededor de objetivos aptos para la consecución del propósito del programa.

Los objetivos del plan de estudios, han de ser metas asequibles y han de formularse de modo que, tengan sentido y sean claros y aceptables para los estudiantes como para el profesorado.

Por lo anterior se establece que un “Propósito” es un fin perseguido que se proyecta, a través de todos y cada uno de los aspectos de una actividad. Sirve para motivarla y dirigirla, proporcionando un criterio de selección, interpretación y apreciación de lo que verdaderamente es importante. Este fin perseguido, es el de preparar al estudiante universitario para que pueda actuar eficazmente en su profesión elegida.

Mientras que un “Objetivo” es también, un fin perseguido pero que se anticipa cual deseable en las primeras fases de una actividad y sirve para seleccionar, regular, organizar y controlar aspectos posteriores del acto, de modo que el proceso total resulte definido e integrado.

El logro de los objetivos de un programa de enseñanza profesional, depende de muchas actividades, condiciones, actividades y experiencias esenciales para su funcionamiento.

Por lo que el propósito tiene claramente definido cierto número de objetivos que pueden describirse en: Desarrollos Éticos y Culturales; Desarrollo Social; Desarrollo Profesional y Desarrollo Intelectual y que podrían conseguirse por medio de una provisión de un plan de estudios adecuados y apropiados; una selección de profesores y de alumnos bien calificados, además de la cooperación de la administración y de la institución con la comunidad de modo que puedan lograrse sus objetivos comunes.

Así es que el plan de estudios viene siendo, la expresión formal y escrita del proceso administrativo de todos los requisitos que deben cubrir los estudiantes para obtener un titulo o grado.

Sin embargo recordemos, que la finalidad de la enseñanza universitaria es la educación superior; su meta real es obtener el conocimiento e incentivar la investigación por parte de sus egresados y no hacia la falacia de la certificación.

Para lograr que se cumpla la intención de la docencia en la universidad, se necesita que se determine: ¿Qué enseñar? y ¿Cómo hacerlo?.

La universidad no es simplemente un edificio con aulas, es una “Atmósfera” en la cual existe una acción didáctica, reciproca entre alumnos y profesores; por lo que incumbe a los administradores crear y mantener esta atmósfera. El trabajo de la enseñanza, consiste en una antología y almacenamiento de experiencias que guíen al estudiante universitario, hacia el propósito y objetivos de su programa de licenciatura.

Por eso es que el plan de estudios, los programas, los profesores, los estudiantes, la administración, la biblioteca y a comunidad en general contribuyen obligatoriamente al logro de los objetivos.

Estamos conscientes que el plan de estudios necesario para conseguir los objetivos mencionados, comprende el conocimiento de áreas afines. Las experiencias de este aprendizaje interdisciplinario, requieren la participación en actividades mediante las cuales los estudiantes universitarios, adquieren el perfil del egresado, es decir, que contemplen ciertas características, habilidades, aptitudes, actitudes, hechos, principios y valores que se espera obtenga y desarrolle el alumno cuando haya concluido el plan de estudios correspondientes.

Estas actividades variadas se disponen y organizan de modo qué, los estudiantes puedan comprender e ir dominando eficazmente situaciones, cada vez más difíciles en su crecimiento profesional. Por lo que resulta sumamente importante investigar, si el estudiante posee dichas características de vocación antes de inscribirlos en la universidad.

Sabemos que el plan de estudios ideal no ha sido creado todavía, es un proceso permanente de planeamiento, organización y cambio; además de la preparación, la prueba, la implementación y la revisión del plan de estudios. El desarrollo de éste, comprende la apreciación de los resultados por el profesorado, esta apreciación contiene todas las actividades y experiencias previstas y versa así mismo, sobre los materiales de enseñanza.

Debería incentivarse a los profesores a coordinar sus funciones, trabajos de academia, reuniones de docentes, donde intercambien opiniones respecto de los contenidos y metodología didáctica, así como proporcionarles los medios de enriquecer, diversificar y ampliar su enseñanza rebasando los limites de su especialidad e impartir conocimientos en común.

Contar con las herramientas necesarias, como bibliotecas actualizadas, y modernizadas; elementos audiovisuales, diapositivas, acetatos, videocaseteras, etc. disponibles para motivar y reforzar el interés y la eficiencia.

La concepción de un proyecto de plan de estudios integral, forma parte del proceso de la elaboración del mismo. El plan conjunto del tiempo total de los estudios define los objetivos generales, las áreas centrales de estudio y sus interrelaciones. Las divisiones y subdivisiones del plan de estudios se extienden verticalmente a través de os semestres hasta cada materia, tema y lección constituyendo esta ultima la unidad más pequeña de estudios; de esta forma el profesor y el estudiante ven la lección, como parte constitutiva del plan de estudios y no como un fin en sí misma.

Piensa que los alumnos que no tengan manera de identificar, los medios y los objetivos con los que se relacionan, no se darán cuenta o no comprenderán porque están efectuando ciertas actividades y cuales son los resultados perseguidos.

Es obvio que tanto para el profesor como para alumno la comprensión de los medios, es decir, de las actividades empleadas para conseguir los objetivos resulta tan indispensable, como la comprensión de los objetivos mismos.

Decía Philip H. Phoenix: “La comprensión implica el entendimiento del todo, más que de las partes aisladas debido a que se encuentra ocupado en el entendimiento de la vida humano, en su más amplio sentido. El filosofo emplea conceptos generales tales como la materia, entendimiento, concepción, entidad, proceso, que son comprensibles porque se aplican a toda escala de la experiencia humana”.

Cada una de las experiencias previstas en el plan de estudios, utilizadas para contribuir al desarrollo de un objetivo determinado contribuirá así mismo, a la consecución de otros objetivos perseguidos, por ejemplo el desarrollo de “Normas culturales, éticas y comprensión social” contribuirán al desarrollo de los objetivos siguientes:

1. Conceptos sociales y culturales que permitan al profesionista hacer más útil su vida.
2. Conocimientos generales necesarios para el profesionista como persona individual y como miembro de la sociedad.
3. Valores personales más fortalecidos.
4. Ideales e intereses útiles.
5. Normas personales de ética profesional.
6. Actividades superiores que permitan al profesionista ser un miembro más responsable.
7. Mayor eficacia en su capacidad de comunicación.

Los proyectos para el logro de cada uno de los objetivos, contendrán el desarrollo de un código personal, de normas de ética profesional y el desarrollo de actitudes y comprensión, que conviertan al estudiante universitario en una parte muy importante de la comunidad.

Hay numerosas actividades impuestas que pueden organizarse para satisfacer las necesidades y los intereses individuales de los alumnos y que contribuirán a los objetivos propuestos. Se recomienda comparar estas actividades, con los objetivos de la institución de modo que solo se seleccionen a aquellos proyecto individuales, que contribuyan al logro de los mismos. Ya que los objetivos de los planes de estudio comprender cambios generales de personalidad, se necesitará a sí mismo una apreciación general, con objetivo de averiguar si los objetivos del plan se van logrando o no.

Esta apreciación necesitará la verificación y la evaluación no solo del contenido de la materia sino también de las actividades, los ideales, intereses y modos de pensar, que contribuyan a los cambios de conducta perseguidos; este examen conducirá a la formulación de nuevos objetivos y a su vez de nuevos medios para conseguirlos.

En verdad joven estudiante que ésta es la gran decisión de tu vida, es tu futuro, el que esta en juego ¿Qué hacer al respecto? Tal vez recurrir a una orientación vocacional, esto puede ayudar o perjudicar según sea la capacidad y experiencia del asesor; estos servicios de orientación profesional solo pueden aconsejar, a ti te toca tomar la decisión, pero es recomendable mejor consultar a varios de ellos y después interpretar sus conclusiones a la luz del sentido común.

Lo que sí me atrevería a decirte es que nunca te sientas obligado a entrar a una profesión por la sola razón de que la familia lo quiera, no sigas una carrera que no te agrade, pero toma en cuenta los consejos de tus padres han vivido más que tú y cuentan con la experiencia y la sabiduría que dan los años; pero sobre todo toma en cuenta lo siguiente:

1. No oigas nunca a nadie que te diga que tiene un sistema mágico para descubrir tu aptitud profesional.
2. Tampoco oigas a quien te diga, que te someterá a una prueba que indicará la profesión que debes elegir, éste asesor viola la regla de tomar en cuenta las condiciones físicas, sociales, políticas y económicas.
3. Un servicio de Orientación Vocacional completo, exige por lo general más de una entrevista y apoyarse en una biblioteca de información sobre profesiones.
4. Aléjate de las profesiones que estén saturadas.
5. Mantente al margen de las actividades en que hay una probabilidad contra nueve de ganarse la vida.
6. Emplea meses, todo el tiempo necesario en averiguar todo lo referente a una profesión antes de tomarla para toda la vida.
7. Estudia, analiza los planes de estudio, los programas de las asignaturas y asegúrate de que esa profesión es tu vocación.

Jóvenes estudiantes aquí radica la importancia de preguntarnos con toda sinceridad, ¿Quién deseo ser?. ¿Qué deseo lograr en mi vida?, ¿Qué quiero realizar?, ¿Qué me gustaría hacer?.

Piensa que llegará el momento en que ejerzas tu profesión y tendrás que hacerte la pregunta fundamental; ¿Eres feliz haciendo lo que haces?. Imaginemos a una persona que aborrece a su trabajo, a su sueldo, a su jefe, que nunca viaja a donde quisiera, no tiene la casa ni el auto que desea, ésta sólo y deprimido, no ha logrado nada de lo que le gustaría hacer, durante su breve estancia en este mundo. Pero no le faltan pretextos para explicar porque se encuentra en esta situación, ha preparado una lista mental de excusas y le hecha la culpa a su esposa, al gobierno, a sus hijos, al horóscopo, a su jefe, a su dolor de espalda, a su mala suerte, a su situación económica, a su falta de estudios, a su cuñado, etc. a todo el mundo; nadie lo comprende. De alguna manera ha llegado a la conclusión que si se tienen suficientes excusas y cosas a las que culpar el ser infeliz está bien; y no es así joven estudiante, en la vida se tienen pretextos y éxitos, hay quienes piensan que ambas cosas valen lo mismo, ¡Y por su puesto que no!.

Sé feliz en tu trabajo y en tu profesión, alguna vez has entrado a un edificio de una entidad pública, ¿Te has fijado en los empleados?, Son los muertos vivientes, todos actúan como si tuvieran un puñal clavado en la espalda, hablan monótonamente sin mostrar emoción alguna, congelados; pareciera que entras a la zona crepuscular.

Resulta doloroso que los seres humanos vivan frustrados, por ser lo que no desean ser, hacen funciones que los llenan de ansiedad y angustia y aún así permanecen en el lugar donde no quieren estar.

Seguro que ciertas actividades tú las gozas plenamente cuando las realizas y es ahí, donde expresas toda tu potencialidad, ¿Cuáles son?, ¡Identifícalas!.

Es cierto que un cambio implica sacrificios pero cuál es la alternativa: “¿Seguir realizando en forma por demás frustrante lo que no me gusta hacer o debo arriesgarme a reclamar mi auténtica naturaleza?”.

Sólo tú tienes la respuesta ¿Cuál es tu verdadera vocación?, Atrévete a vivirla, a vivir plenamente de acuerdo a tu ser, haz que tu existir trascienda a través de tu propia realización.

Por otro lado es cierto que nos preparamos y estudiamos una profesión, porque queremos mejorar nuestra calidad de vida y sabemos que para conseguirlo necesitamos dinero, entonces siendo honestos, éste es nuestro principal motivador, por eso nos superamos, sin embargo escucharás que el dinero no es importante, que hay otras cosas en la vida que valen más, el amor, la salud, etc.; yo no digo que no tengan razón, lo que sí te digo que el dinero sí es importante, ¡El dinero es esencial!, Sin dinero todas las otras facetas de tu vida sufrirán, ¡Te puedes morir de hambre si no tienes dinero!.

El dinero tiene la mala reputación, porque la mayoría de la gente no lo tiene en cantidad suficiente, para justificar esa falta, oirás que dicen: “El dinero es la raíz de todos los males” o “El dinero no compra la felicidad”, ambas ideas están totalmente equivocadas.

El dinero no es la raíz de los males, el demasiada amor al dinero es el mal, puedes gustar del dinero en extremo, pero que jamás se convierta en tu Dios; disfruta del dinero y desea tenerlo, pero nunca vivas solamente por el dinero. El dinero es una herramienta, úsala adecuadamente y construirás una vida feliz llena de satisfacciones, usa mal tu dinero y tendrás una vida miserable, no lo uses y lo perderás.

¡El dinero sí compra felicidad!, por eso es tan valioso. Si la riqueza no te hace feliz, la pobreza menos.

Si te preparas para la vida, si eres el arquitecto de tu futuro, investiga, indaga, profundiza, obtén información relevante y fidedigna, apóyate en métodos, procedimientos, técnicas, conviértete en crítico, se activo, se participe del cambio, sé un realizador. ¿Cuántas ideas maravillosas, buenas sugerencias e inspiraciones valiosas, han surgido en nuestra mente?, y no hemos hecho nada respecto a ellas.

¿Con cuánta frecuencia otros han propuesto buenas ideas y presentado proyectos necesarios e importantes?, y los hemos dejado escapar, ¡Ya basta de oír que algo tiene que hacerse, en vez de hacerlo, de hacerlo AHORA!.

No nada más es responsabilidad de las comisiones académicas, la Reforma Educativa, sino también de los profesores, de los alumnos, de la administración y la sociedad en conjunto, por lo que las nuevas propuestas que surjan en función del análisis de os elementos Teóricos - Filosóficos en los modelos educativos y de los elementos que conforman los planes y programas de la Institución; además de las principales corrientes educativas (Didáctica Tradicional, Tecnología educativa y la Didáctica Crítica), así como los modelos de la Teoría Curricular al elaborar los planes de estudios por materias, por áreas o por módulos, para que permitan solucionar los problemas en la elaboración y aplicación de los programas de asignaturas, logrando un proyecto educativo que sea el más adecuado para satisfacer las necesidades de la sociedad, de la Institución, de los profesores y principalmente de los estudiantes Universitarios, de tal forma que a través de una motivación estimulada logren sus objetivos profesionales e influyan notablemente en el desarrollo de nuestro país.